Bargaining for Advantage_G. Richard Shell 『交渉の優位性を得るための交渉術』 G. リチャード・シェル著 『交渉の優位性を得るための交渉術』に寄せられた称賛の声 「交渉スキルを磨きたいと考えている読者は、近くの書店に走って『交渉の優位性を得るための交渉術』を手に入れるべきです。この本は、交渉の実務者や教育者にとって必読の一冊であり、一般の方にも強くお勧めします。」 —『代替紛争解決レポート』 「『交渉の優位性を得るための交渉術』は素晴らしい本です。」 —ティモシー・フェリス（『4時間働くための仕事術』著者） 「シェル教授の本は、ビジネスマンやビジネスウーマンが見逃してはいけない一冊であり、非常に読みやすく楽しめる内容です。どのようなビジネスに従事していても、繰り返し活用できる貴重なツールです。」 —『アップデート』 「車を買うとき、子供を寝かしつけるとき、大きなビジネス契約を結ぶとき、どんな場面でも『交渉の優位性を得るための交渉術』は、即座に考え、誰とでも合意に達するための創造的な方法を教えてくれます。」 —ローリー・カルコーヴェン（『マネーブッククラブ』編集ディレクター） 「明確で、よく調査され、しっかりと組織された内容です。交渉に関する賢明で読みやすく、役立つ、そして独自の視点を提供しています。」 —『ペンシルベニア・ガゼット』 「交渉のアートに対する感覚を大きく変える可能性のある新しい本です。神秘を取り除き、成功の『ツールボックス』を提供します。どんな状況でも効果的な交渉者になるための直接的で実用的な基本を示しています。」 —『ビジネスダイジェスト』 「交渉に関しては、ウォートン校のリチャード・シェルが最高です。彼の本とワークショップは、自尊心を失わず、相手の自尊心を脅かすことなくゲームを進める方法を示しています。『交渉の優位性を得るための交渉術』は、交渉テーブルでより快適かつ効果的に感じたいすべての人にとって必読です。」 —マックス・J・ガレリック（元ペリー・エリス・インターナショナル社長兼CEO） 「ビジネス界の交渉戦略の選りすぐりの例や興味深い文化的観察が詰まった『交渉の優位性を得るための交渉術』は、交渉の繊細なアートのあらゆる側面を詳細に説明しています。取引をしようとしているすべての人に必読の一冊です。」 —アン・マクローグリン・コロロゴス（RANDコーポレーション理事会） 「賢明で説得力があり、完全に読みやすい『交渉の優位性を得るための交渉術』は、自分自身や価値観を妥協することなく効果的に交渉したい人々に実用的なステップバイステップのアドバイスを提供します。」 —マイケル・ウィーラー（ハーバード・ビジネス・スクール、元『ネゴシエーション・ジャーナル』共同編集者） 「緊密に書かれ、面白く、賢明な『交渉の優位性を得るための交渉術』は、交渉のアートとサイエンスに対する洞察を深めたいすべての人にとって必読です。」 —ジュディス・ローディン（元ペンシルベニア大学およびロックフェラー財団の学長） 「リチャード・シェルの本は、自信を持って交渉に臨むための第一歩です。」 「彼の論理的で具体的なアドバイスは、交渉でスキルと優雅さを兼ね備えた成功を目指すビジネスウーマンにとって非常に役立ちます。」 —ヒラリー・B・ローゼン、SKDKnickerbockerパートナー 「リチャード・シェルは交渉のスター教師として知られています。彼の専門知識はこの本に表れており、実用的なアドバイスが見事に統合されています。すべての読者にとって有益な内容です。」 —マックス・H・バザーマン、ハーバード・ビジネス・スクール経営学教授 「シェルの学者としての洞察と、世界有数のビジネススクールでの交渉教師としての長年の経験が、この非常に読みやすい本のすべてのページに結実しています。文章は明確で、アイデアは確かで、物語は鮮やかで魅力的です。この本は、学術的な交渉概念を実際の場面に結びつけるための鋭い観察と生き生きとした例に富んでいます。」 —スタンフォード大学教授ロデリック・M・クレイマー『ネゴシエーション・ジャーナル』より 「これは私のお気に入りの交渉本です。原則に基づく交渉の『Getting to Yes』と人間の影響力の心理学を統合しています。」 —ババク・ニヴィ、Venture Hacks創設者 「教授シェルは、彼の経験からの面白くて示唆に富んだ例と、広範でよく文書化された研究を組み合わせ、実用的なアドバイスに満ちた交渉ガイドを作成しています。新しい交渉者にとって一流の作品であり、知識とスキルを向上させようとするすべての交渉者にとって貴重な参考資料です。」 —ジョン・ベイカー、『ネゴシエーター・マガジン』 「『Bargaining for Advantage』は、交渉を誰でも理解しやすいプロセスに変え、創業者がスタートアップの交渉に効果的に適用できるようにします。」 —ジョージ・ラブグローブ、Medium.com 「職業に関係なく、良い交渉スキルは目標を迅速に達成するのに役立ちます。『Bargaining for Advantage』は、あなたの交渉スタイル、強みと弱みを特定し、交渉目標を明確にし、交渉から最大限の成果を引き出すための有用な戦術を教えてくれます。」 —ジョシュ・カウフマン、『パーソナルMBA』の「99冊のビジネス書」リストより 「シェルの本は素晴らしいです。新しいアイデアが豊富で、楽しめるスタイルで提示されています。複雑な交渉の過程で直面する膨大な情報を分類し、消化するためのシステムを交渉者に提供します。」 —ジョン・リチャードソン、ハーバード・ネゴシエーション・ロー・レビュー 『BARGAINING FOR ADVANTAGE』の著者G.リチャード・シェルは、ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのトーマス・ゲリティ教授です。彼は受賞歴のある教師で、交渉、影響力、説得に関するウォートンのエグゼクティブトレーニングプログラムの学術ディレクターを務めています。『ビジネスウィーク』の年2回発行される「最高のビジネススクールガイド」では、彼は何度も全国のトップビジネススクール教授の一人に選ばれています。 彼の著作には、『ウーの技術：戦略的説得を用いてアイデアを売る方法』（マリオ・ムーサとの共著）、『スプリングボード：成功を目指す個人的な探求の始まり』、そして『ルールを作らなければ、ライバルが作る』などがあります。彼は世界中のビジネス、非営利団体、政府のリーダーたちと協力し、彼らがより効果的な交渉者になる手助けをしています。彼には二人の成長した息子がおり、妻のロビーと共にペンシルベニア州フィラデルフィア近郊のウィンウッドに住んでいます。 『合理的な人のための交渉戦略 第三版』 G. リチャード・シェル著 ペンギン・ランダムハウスLLCのインプリント penguinrandomhouse.com 本書は、1999年にアメリカ合衆国でバイキング・ペンギン（ペンギン・パットナム社のメンバー）によって初版が出版され、2000年にペンギン・ブックスから出版されました。2006年に改訂版が発行され、2018年にこの第二改訂版が出版されました。 著作権 © 1999, 2006, 2018 G. リチャード・シェル ペンギンは著作権を支持しています。著作権は創造性を促進し、多様な声を奨励し、自由な言論を促進し、活気ある文化を生み出します。この本の正規版を購入し、許可なくその一部を複製、スキャン、配布しないことで著作権法を遵守していただき、ありがとうございます。あなたは作家を支援し、ペンギンがすべての読者のために本を出版し続けることを可能にしています。 本書に収録された以下の選択肢の使用許可に感謝します。これらは本書のために適応されています： 「交渉において嘘をつくことが合法であるのはいつか？」（G. リチャード・シェル著、スローン・マネジメント・レビュー） 「交渉における交渉スタイルと交渉：トーマス・キルマンの対立モードインストゥルメントを用いた交渉トレーニング」（G. リチャード・シェル著、ネゴシエーション・ジャーナル） 図書館の蔵書データ 著者名：シェル, G. リチャード, 1949- タイトル：交渉のための優位性を求めて：合理的な人のための交渉戦略 / G. リチャード・シェル 説明：第三版 | ニューヨーク：ペンギン・ブックス、2018年 | 参考文献と索引を含む 識別子：LCCN 2018007946（印刷） | LCCN 2018010398（電子書籍） | ISBN 9781101221372（電子書籍） | ISBN 9780143036975（ペーパーバック） 主題：LCSH：交渉 | 説得（心理学） 分類：LCC BF637.N4（電子書籍） | LCC BF637.N4 S44 2018（印刷） | DDC 302.3—dc23 LC記録は https://lccn.loc.gov/2018007946 で入手可能です。 表紙デザイン：エリザベス・ヤッフェ ロビー、ベン、ネッドに捧げる。彼らは私に多くのことを教えてくれました。 目次 『交渉のための優位性を求めて』への称賛 著者について タイトルページ 著作権 献辞 第三版への前書き 序章：あなたの番です 第1部：効果的な交渉の六つの基盤 第1章：第一の基盤：あなたの交渉スタイル 第2章：第二の基盤：あなたの目標と期待 第3章：第三の基盤：権威ある基準と規範 第4章：第四の基盤：人間関係 第5章：第五の基盤：相手の利益 第6章：第六の基盤：レバレッジ 第2部：交渉プロセス 第7章：ステップ1：戦略の準備 第8章: ステップ2: 情報の交換 第9章: ステップ3: 開始と譲歩の実施 第10章: ステップ4: 終結とコミットメントの獲得 第11章: 行き詰まり: 交渉が破綻したときの対処法 第12章: 倫理: 魂を失わずに悪魔と交渉する 結論: 効果的な交渉者になるために 付録A: 交渉スタイル評価ツール 付録B: 交渉における詐欺の法則 付録C: 系統的な準備—情報に基づく交渉計画 選定文献 索引 第三版の序文 1999年に『Bargaining for Advantage』を出版したとき、私は熟練した交渉者がどのように取引を行うかについて、実世界に基づいた研究ガイドを提供できることを期待していました。当時、最も人気のある交渉書は『Getting to Yes』のように法学部から発表され、紛争解決に関する内容が多く、交渉の厳しい現実についてはあまり触れられていませんでした。一方で、ビジネススクールや社会心理学の分野で行われている優れた交渉研究はあったものの、学者たちが発見したことを実際の交渉者が使える枠組みに統合する試みはほとんどありませんでした。そこで、ロバート・チャルディーニ教授の素晴らしい著書『Influence: The Psychology of Persuasion』に触発され、社会科学の研究と優れたストーリーテリングを組み合わせた交渉書を書くチャンスを見出しました。私はビジネスの歴史に深く潜り込み、最良の交渉の例を見つけてそれをイラストとして使用しました。この実験は成功しました。本書はハードカバーからペーパーバックに移行し、2006年には第二版が出版されました。この改訂により、私はウォートン・スクールのエグゼクティブトレーニングプログラムで使用している交渉スタイル評価ツールを含めることができました。また、社会科学の研究を更新し、交渉における性別、文化、コミュニケーション技術の役割など、いくつかの専門的なトピックにも触れる機会を得ました。 今から10年以上が経ち、『Bargaining for Advantage』の人気が続いていることから、第三版の需要が高まっています。以前と同様に、私は本書の基盤となる研究と実際のビジネスの例を更新する機会を歓迎します。新たに神経科学や認知心理学の研究を取り入れ、過去の技術や産業に関する古くなった参考文献を削除しました。さらに、読者のリクエストに応じて、いくつかの章を短縮し、行き詰まりを打破するための全く新しい章を追加しました。この章は、交渉者が感情的な対立のスパイラルや原則に関する意見の不一致、交渉のいじめによる悪行に対処するのを助けることを目的としています。交渉が行き詰まったとき、合理的な人々が取引を軌道に戻す責任があります。この章がそのための有用なツールを提供できることを願っています。このような数十年にわたるプロジェクトは、共同の努力によるものです。 まず最初に、この本の成功、第一版から第三版に至るまでの功績は、私の妻ロビーに帰するものです。彼女の忍耐強い支援、専門的な編集、そして明確で理解しやすい文章を書くための高い基準に感謝します。次に、この本を書くことを最初に勧めてくれ、各版の機会が訪れるたびに私を優しく後押ししてくれた文学エージェントのマイケル・スネルにも感謝します。私の出版社は最初はバイキングプレスで、1999年には業界のトップの一人であるジェーン・フォン・メーレンから専門的な指導を受けることができました。その後、ペンギンがペーパーバック版を出版し、この第三版に向けての詳細な読み込みと考え抜かれた提案をしてくれた新しい編集者サム・レイムにも感謝しています。また、テキストの改善に関して親切に提案をしてくれた多くの読者や交渉の教員にも感謝の意を表します。特に、現在は教授として活躍しているヴィクラム・バーガバには特別な感謝を捧げます。彼はこの第三版プロジェクトが始まったとき、ウォートンの法学とビジネス倫理学部で博士課程の学生であり、ティーチングアシスタントでした。彼は数ヶ月にわたり読者からの意見を調査し、自らも貴重な提案をしてくれました。さらに、私の交渉の指導者や同僚たちにも感謝しています。彼らは常に私を刺激し、挑戦し、励ましてくれました。これには、ラリー・サスキンド（MIT）、レン・グリーンハルフ（ダートマス）、故ハワード・ライファ（ハーバード・ビジネス・スクール）、マックス・バゼルマン（ハーバード・ビジネス・スクール）、ロイ・ルウィッキー（オハイオ州立大学）が含まれます。また、デイビッド・ジョンソン（スタンフォード法科大学院）、マイケル・ウィーラー（ハーバード・ビジネス・スクール）、ジョージ・シーデル（ミシガン大学ロス経営大学院）も大きな支援をしてくれ、オンライン学習の分野に道を切り開いてくれました。特に、バンダービルト大学法科大学院の学長であるクリス・ガスリーには特別な感謝を捧げます。彼の影響力のある書評が、何年も前に『Bargaining for Advantage』を法科大学院の聴衆に紹介してくれました。ウォートンでは、ピーター・カペッリ、ケイド・マッセイ、サラ・ライト、モーリス・シュワイツァー、レイチェル・アーネット、ケン・シュロップシャイア、アラン・ストラドラー、エリック・マックス、エド・バーグマン、ジェニファー・ビアーに敬意を表します。彼らは私の交渉の授業に貢献してくれました。特に、ウォートンのエグゼクティブ・ネゴシエーション・ワークショップでのインスパイアされた（そしてインスパイアする）教員パートナーであるケイド・マッセイ、そしてこの版のために性別と交渉に関する研究の理解を深めてくれたレイチェル・アーネットには特に感謝しています。1999年よりもさらに交渉に関する書籍が溢れる世界の中で、『Bargaining for Advantage』がその関連性を保ち、多くの外国語版で広がっていることを嬉しく思います。これは、読者の皆さんのおかげです。皆さんの引き続きの支援に、ただ感謝の言葉を述べることしかできません。この最新の版が、皆さんのすべての交渉においてより効果的に導いてくれることを心から願っています。 —G. リチャード・シェル / はじめに：あなたの番です ウォートン・スクールでは、世界の優れたプロフェッショナルたちに交渉を教えています。 私はCEOや大学の学長から、海軍のSEALやFBIの人質交渉者まで、さまざまな人々をトレーニングしてきました。また、ペンシルベニア大学とその周辺のフィラデルフィアの地域との関係を変革するプログラムの交渉を手助けし、ウォートン校やペンの学術的イニシアチブを推進してきました。しかし、これらの経歴にもかかわらず、交渉には今でも少し不安を感じることがあります。実際、時には自分が交渉していることに気づかないことさえあります—それが遅すぎるまで。例えば、ある晩、家族と夕食をとっているときに電話が鳴りました。私が出ると、隣の家のティーンエイジャーの娘、エミリーでした。「私たちの学校のソフトボールチームのためにお金を集めているの。冬にトーナメントに行くための旅行費用なの」と彼女は説明しました。「オレンジやグレープフルーツなどの柑橘類を売っているんだけど、買ってくれる？」私たちはエミリーの家族と友人で、彼女が4歳のときから知っていました。もちろん、手助けしたいと思いました。「詳しく教えて」と言うと、彼女はさまざまなパッケージと価格を説明しました：小さいサンプルは11ドル、グレープフルーツが多いパッケージは20ドル、豪華なコレクションは35ドルです。私は35ドル分の柑橘類をどこに保管するか考え始めました。「わかった」とプレゼンテーションの終わりに言いました。「11ドルのパッケージを買います。」 その時、妻のロビーが私の注意を引きました。「エミリーにモルモットのことを聞いて！」と言いました。私は困惑しました。私の年上の息子、ベンが少し大きな声で加わりました。「ネッドのモルモットだよ」と彼は説明しました。「今週末、私たちが出かけている間、ネッドのモルモットの世話をしてくれるか聞いてみて。」私たちの8歳の息子は最近ペットのモルモットを飼い始めていて、迫っている感謝祭の週末に世話をしてくれる人が必要でした。「あ！」と言って、私は再び電話に戻りました。「今週末、ここにいる？」と尋ねると、「はい」と返事がありました。「私たちがニューヨークに行く間、ネッドの新しいモルモットの世話をしてもらえますか？家を見つける必要があるんです。」と聞くと、「問題ないよ」と彼女は明るく答えました。そして、間髪入れずに続けました。「それなら、20ドルのパッケージを買ってくれると思う？」それは私の番でした。「もちろん」と笑いながら言いました。「20ドルのパッケージを買います。」 交渉は、ウォール街のメガ合併から家庭での何気ないやり取りまで、予想外の展開を見せ、高いリスクが伴うことが多いため、世界中の大学院の専門学校ではこのテーマに関する人気のある学期制のコースが提供されています。なぜでしょうか？それは、ビジネス、法律、医学、教育、政治、公共行政などの専門職に入る学生たちが交渉に対して不安を抱えており、スキルを向上させたいと考えているからです。彼らは将来のビジネスや専門的なリーダーとして、さまざまな交渉の課題に直面することを知っており、その不安を自信に変えたいと望んでいます。それは賢明な投資です。なぜなら、不安は交渉のパフォーマンスを予測可能な方法で妨げるからです。 それは、即座に考える能力を妨げ、解決しようとしている問題に対する視野を狭めます。最も重要なのは、不安が多くの合理的な人々を「どう交渉すべきか？」という問いに対して単純な答えを求めさせることです。彼らは「ウィンウィン」や「ウィンルーズ」といったフレーズに飛びつき、これらの公式が交渉の本質を説明してくれることを期待します。彼らは、単一の一律な戦略がプロセスに対するコントロール感を与えてくれることを望んでいます。しかし、交渉を単純化しようとする試みはうまくいきません。まず、厳密に合理的な観点から見ると、成立するすべての取引はウィンウィンの取引です。双方は、合意が取引をしないよりも自分たちにとって良いと考えなければ、提案に同意しません。次に、「ウィンルーズ」というのは、しばしば他方の扱いに不満を持った人々がその取引に付けるラベルに過ぎません。それは、客観的な事実ではなく、認識に基づく敗者の嘆きです。最後に、交渉を生業とする私たちは、万能の戦略が幻想であることを知っています。状況や個人の変数が多すぎて、単一の戦略がすべて、あるいはほとんどのケースで機能することはありません。そして、これらの変数は光の速さで変化します。現代の神経科学は、人間が125ミリ秒ごとに独特の感情的瞬間を体験し、その瞬間ごとにその感情に基づいて何らかの行動を起こそうとする衝動が生じることを教えています。交渉においては、これらの感情が特に強くなり、人々が冷静さを失い、他者の動機を誤解する原因となります。プロセスを学び、低リスクの状況で意識的に練習することで、自分の反応をコントロールし、他の当事者が状況をどのように見ているかについての洞察を得ることができます。この本は、交渉に関する信頼できる知識を提供することで、その旅を始める手助けをします。ここで得られる深い理解は、単純なマントラを超えてプロセスをより巧みに扱う力を与えてくれるでしょう。あなたは、倫理と自己尊重を保ちながら、さまざまな人々や状況に適応する方法を学ぶことができます。 ツールボックスの中を覗いてみましょう：あなたの番です。交渉に関する社会科学の知識は豊富ですが、比較的アクセスしづらいものです。交渉の学者たちは、実際の交渉者が読むことのない学術雑誌や書籍に研究成果を発表します。一方で、交渉に関する多くのハウツーガイドでは、良いアドバイスと悪いアドバイスを見分けるのが難しいです。有名人やプロスポーツエージェントにとって効果的な技術が、あなたにとっても効果的であるとは限りません。これが、私が『Bargaining for Advantage』を書いた理由です。ウォートンスクールでの私の仕事では、交渉テーブルで優れた結果を得るために信頼できるアイデアを探し続けています。そして、私の講義や著作では、忙しい人々が利用できるようにこの知識を整理しています。私の交渉に対するアプローチは、あなたから始まります。 私自身の経験と多くの研究が示すところによれば、あなたはすでに優れた交渉者になるための素質を持っています。あなたの個人的な交渉「ツールボックス」には、必要なスキルが揃っています。今日のあなたをここまで導いた基本的なコミュニケーション能力や認知スキルは、効果的に交渉を行うためにも必要です。そして、現在のスキルレベルに関係なく、誰もが自分の強みと弱みを特定し、より慎重に計画を立て、練習を通じてツールを磨くことでパフォーマンスを向上させることができます。多くの人は自然に協調的で協力的ですが、他の人は基本的に競争的です。また、どちらのアプローチでも同じように効果的な人もいます。しかし、成功する交渉スタイルについての唯一の真実は、交渉の場では自分自身でいることを学ばなければならないということです。居心地の悪いトリックや戦略はうまくいきません。さらに、次の戦術を心配している間に、相手はあなたが見逃している重要な情報を提供しています。良い交渉をするためには、巧妙である必要はありません。むしろ、警戒心を持ち、慎重であることに集中する必要があります。優れた交渉者は正直に接し、多くの質問をし、注意深く聞き、彼ら自身と相手が何を達成しようとしているのかに集中します。 交渉はロケット科学ではありませんが、単純な直感に基づいているわけでもありません。誰であっても、重要な交渉の場面では直感が失敗することがあります。改善するためには、プロセスに対する先入観を捨て、新しいアイデアに心を開く必要があります。特に、プロセスにおいて重要な役割を果たす隠れた心理的戦略を認識することを学ばなければなりません。たとえば、この本が示すように、熟練した交渉者は、交渉テーブルで何が起こっているかを見るとき、単なる初期の提案や反提案、最終的な動き以上のものを見ています。彼らは、表面下で流れている心理的および戦略的な流れを見抜きます。彼らは、当事者が相互性の規範においてどのような立場にいるかを注意深く観察します。また、心理学者が「一貫性の原則」と呼ぶものを利用する機会を探ります。この原則は、交渉における公正さの議論の多くの基盤となっています。提案のタイミングが内容と同じくらい重要であることを知っています。そして、相手が無料で譲歩を受け取ることに対して「自分が得た」と感じる必要がある人もいることを理解しています。交渉プロセスに埋め込まれたこれらのパターンやその他の知識は、経験豊富な交渉者が提案を構築し、相手が次に何をするかを予測するのに役立ちます。交渉の状況におけるこれらの特徴を認識できるようになると、あなたも交渉状況をより正確に「読み取る」ことができ、自信を持って行動することができるようになります。 アプローチ： 情報に基づく交渉 私の交渉に対するアプローチは「情報に基づく交渉」と呼んでいます。 このアプローチは、交渉の三つの主要な側面に焦点を当てています。それは、開始前のしっかりとした計画と準備、相手が本当に何を望んでいるのかを見極めるための注意深い傾聴、そして交渉が始まった後に相手が示す「シグナル」に対する思慮深い注意です。情報に基づく交渉（Information-Based Bargaining）という名前が示すように、この手法は状況や相手に関する信頼できる知識をできるだけ多く得ることに重点を置いています。これは「懐疑的な流派」の交渉法であり、直面する状況や人をユニークなものとして扱います。相手の動機について過度に自信を持った仮定をすることに対して警告を発し、各ケースの事実に基づいた状況戦略を強調します。私のアプローチは、効果的な交渉のための六つの心理的要因、つまり「基盤」に焦点を当てています。これらの六つの基盤は、個人の交渉スタイル（付録Aの性格評価を参照）、目標と期待、権威ある基準と規範、関係性、相手の利益、そして最も重要な交渉資産である「レバレッジ」に関わる多様な要素です。これらの基盤に関する情報を手に入れたら、すべての交渉が辿る予測可能な四段階のプロセスに進む準備が整います。それは、交渉計画の作成（付録Cに簡単な準備テンプレートがあります）、情報の初期交換、提案のやり取り、そして最後にクロージングとコミットメントの段階です。本書の第2部では、この四段階のプロセスをステップバイステップで解説し、プロセスが停滞した際の行き詰まりを打破するためのベストプラクティスに関する特別な章が続きます。学習を助けるために、本書では情報に基づく交渉の原則を、歴史上の優れた交渉者たちの物語を通じて示しています。アメリカの貿易代表シャーリーン・バーシェフスキー、ソニーの伝説的な創業者盛田昭夫、アメリカの大富豪J.P.モルガン、ジョン・D・ロックフェラー・シニア、アンドリュー・カーネギー、そしてマハトマ・ガンジーなどの専門家が使用した交渉戦略を学びます。これらの専門家がどのように成功したか、そして同じくらい重要なのは、彼らが時にはどのように失敗したかを知ることができます。このようなロールモデルは多くのことを教えてくれますが、彼らの経験以上に重要なのは、交渉に対する彼らの態度です。最良の交渉者は交渉を真剣に受け止めますが、同時にプロフェッショナルな視点を保っています。彼らは常に立ち去ることができ、相手が何をしてもバランスを保ち、相手の動きに迅速に反応し、目標に向かって忍耐強く進み続けます。また、最良の交渉者は、他者がどうであれ、自分自身のテーブルでの行動に対する明確な倫理的ガイドラインを持っています。彼らは「ゲームのルール」の範囲内にある動きと、倫理的な境界を超える動きを見極めています。 第12章では、この重要なテーマについて考え始めるための三部構成のフレームワークを提供し、付録Bでは交渉におけるプロフェッショナルな行動の基準となる詐欺の法律について詳しく説明しています。 **実践を通じて学ぶことができる** ウォートン・エグゼクティブ・ネゴシエーション・ワークショップでは、ニューヨークの弁護士であり取引の達人であるジェームズ・C・フロイントの言葉をよく引用します。彼はかつて「最終的には、交渉を本から学ぶことはできない。実際に交渉をしなければならない」と述べました。私も同意します。この本は、より良い交渉の実践へのガイドであり、それ自体が代替品ではありません。ここで得た知識を基に、自分自身の効果的なスタイルの基盤を築いてください。すべての交渉の機会をスキルを向上させるための実験室と考えましょう。経験と自信を積むにつれて、交渉は不安に満ちた出会いではなく、楽しく、利益をもたらす挑戦へと変わることに気づくでしょう。 **効果的な交渉の六つの基盤** あなたの目標 **第一の基盤：あなたの交渉スタイル** 「持っている小麦粉でパンを焼かなければならない。」— デンマークの民間言い伝え 二人の男性が、ニューヨーク市のレキシントン・アベニューの高層ビルの会議室に入ってきました。1月の寒い冬の日でした。彼らは互いに礼儀正しく挨拶しましたが、明らかに控えめな様子でした。大きな会議テーブルの対面に座り、二つの巨大企業の合併についての話し合いを始める準備を整えました。テーブルの一方には、著名なアメリカの出版社ハーコート・ブレイス・ジョバノビッチ（HBJ）の誇り高いCEO、ピーター・ジョバノビッチが座っていました。彼の会社は今、財政的な破綻の危機に瀕していました。創業者の一人の息子であるジョバノビッチは、家族の遺産を守ることに深くコミットしていました。テーブルの向かい側には、出版業界に進出しようとする大規模で資金力のあるコングロマリット、ジェネラル・シネマの攻撃的で起業家的なリーダー、ディック・スミスが座っていました。二人の周りには、期待を込めた様子で様々な法律および財務のアドバイザーが待機していました。両者は交渉の開始に向けて慎重に準備した台本を持っていました。スミスは求婚者としての役割を果たすことになっていました。数ヶ月の分析の結果、彼はHBJがジェネラル・シネマにとって完璧な相手であると結論づけていました。 しかし、彼はジョバノビッチが今後の機会に対する自分のビジョンを共有しているかどうか確信が持てなかった。スミスは、ゼネラルシネマの財務力と評判についての詳細なプレゼンテーションを計画していた。彼はHBJの苦境に同情し、希望を提供しようとしていた。しかし、価格に対する期待を高めたくはなく、慎重であろうとした。 ジョバノビッチのチームは、彼を「聞き手」としての役割に備えさせていた。彼らはゼネラルシネマがHBJにとって企業存続の最良のチャンスを提供することを確認したが、同時に慎重さもアドバイスした。ジョバノビッチの態度は関心を示しつつも、コミットしないものであるべきだった。彼は自分の意図を明かしたり、急いでいる様子を見せたりすることはなかった。スミスがオープニングスピーチを始めると、数秒後にジョバノビッチが割って入った。そしてHBJのアドバイザーたちもざわついた。これは予定にない展開だった。ピーターは何を考えているのだろうか？ジョバノビッチが話す中、彼はコートのポケットから小さな箱を取り出し、スミスとの間のテーブルに置いた。箱を開けると、HBJの刻印が入った時計が現れた。彼はそれをスミスに押し出した。「私の父は新しいビジネス関係の始まりに際して、いつもパートナーにこのような時計を贈っていました」とジョバノビッチは言った。「これは、ゼネラルシネマがHBJにとって正しい買い手であると心から信じていることを示すものです。」これはリスクのある告白であり、二人ともそれを理解していた。部屋の緊張が和らいだ。二人はチームと共に、どのように取引を進めるか真剣に話し始めた。彼らは夜遅くまで話し続けた。 山に話しかける 何年も前、アフリカ東部のタンザニアの谷で、アルーシャの人々の異なる系統を代表する二人の長老が、大きな木陰の下で午前中に出会った。遠くには、長老たちの背後に14,000フィートの山、メル山がそびえていた。二つのグループの男たちが長老たちを挟んで立ち、木の下の開けた場所の両側に配置されていた。木陰は、アフリカの田舎における会議室である。その日は、木々が交渉を守っていた。二人の長老は正式に互いに話しかけ、隣接する二人の農夫の間の争いについて説明した。各長老は自分の農夫の不満を列挙し、さまざまな不正に対する補償を要求した。各農夫は、自分のグループに応じて、相手の要求を大声で拒否し、さらに自分の長老の主張を詳述した。この争いは、かつて一家が住んでいたがその系統が絶えた土地の空き地に関するものであった。農夫たちの対立する主張は、一連の事件を引き起こしていた。一方の農夫の息子が他方の土地にある灌漑ゲートを壊し、そのゲートの所有者が侵入した息子を叩いた。叩かれた少年の父親は長老たちのもとに行き、問題を解決するための正式な会議を要求した。彼らが行っていたプロセスは、アフリカの風景を鏡のように反映していた。彼らは、アフリシャの交渉の初期段階を示す言葉で「山に話しかけていた」。その日は良いスタートを切った。この章の終わりで、どのように終わったのかを見ていくことにしよう。 交渉の道 二つのグループ。二つの問題。 二つの文化。だが、どちらの状況でも人々は「交渉」と呼ばれる一つの馴染み深いプロセスに関与していた。これは、人々が取引を行い、争いを解決するのに役立つ、瞬時に認識できる人間の活動である。交渉がどのように、そしてなぜそのような結果を達成するのかが、この本のテーマである。世界中のどの文化においても、人々は似たような方法で交渉を行っており、これは古代から続いている。ニューヨークの会議室でジョバノビッチとスミスが出会った際に、アルーシャの長老がその場にいたとしても、彼は話されている言葉を理解できなかったかもしれないが、ジョバノビッチがスミスに贈った贈り物の象徴性は認識できたであろう。アルーシャの交渉は取引ではなく、争いに関するものであった。しかし、私たちはそこでも贈り物の交換で締めくくられることを目にするだろう。贈り物は人間関係の普遍的な言語の一部であり、交渉は本質的にそのような関係に関するものである。交渉は、準備、情報交換、明示的な交渉、そしてコミットメントという認識可能な四つのステップを辿る。洗練された大都市のビジネス取引の世界では、弁護士や投資アドバイザーが会議室に集まり、慎重に脚本されたオープニングを進める。彼らは問題について議論し、その後通常は最終的に受け入れることになるよりも多くを要求し、少なくを提供する。タンザニアでは、アルーシャの人々が議題を設定し、要求をリストアップし、「山に話しかける」ことで、誇張した提案や反提案を行う。彼らもまた、合意の可能性の境界を定め、相手側から受け入れ可能かどうかのシグナルを見守っている。ここから、人々は譲歩を行い、コミットメントを確立するというビジネスに取り掛かる。要するに、交渉は四つの段階またはステップを持つ普遍的なダンスのようなものであり、両者が経験豊富なダンサーであるときに最も効果的に機能する。 交渉：定義 私たちは一日に何度も交渉を行っている。子供の頃、私たちは欲しいもの—注意、特別なおやつ、そして週のお小遣いの増額—のために交渉をしていた。大人になってからは、より複雑な欲求のために交渉を行うが、それを詳しく調べてみると、子供の頃に交渉していたことと同じようなことに行き着くことが多い。交渉は基本的で特別な人間のコミュニケーションの形であるが、私たちは常にそれを意識しているわけではない。交渉が行われているときにそれを認識するためのシンプルな定義が役立つだろう：交渉とは、誰かから何かを欲しいとき、または他の誰かがあなたから何かを欲しいときに行われるインタラクティブなコミュニケーションプロセスである。「行われるかもしれない」と言うのは、相手との関係や直面している状況が交渉ではなく協力を求める場合もあるからである。冬の嵐があなたのコミュニティの電力を遮断し、高齢の隣人が助けを求めて電話をかけてきたとき、あなたは彼女と値切りをすることはない—あなたは応じるのである。もしあなたの仕事が妥協のない顧客サービスを求めているなら、顧客が何かを必要としているとき、あなたはそのニーズを満たすために一歩踏み出すのである。 しかし、あなたと他の当事者が、誰がどのくらいの金銭、権力、地位、時間、資源、プロジェクトの優先順位を得るかについて意見の相違を解決しなければならない場合、交渉が必要になるでしょう。キッチンテーブルでは、今日は誰が子供を保育園に迎えに行くかを交渉します。職場では、雇用条件を交渉します。世界の紛争地域では、外交官が戦争と平和を交渉します。一部の人気のある交渉に関する書籍は、「すべてが交渉である」と主張しています。確かにそうかもしれませんが、日常生活の細かいことについて執拗に交渉することが、必ずしも人間関係をうまく管理する最良の方法とは限りません。何かを要求するたびに見返りを求める同僚ほど厄介な存在はないでしょう。また、事実や信念に関する意見の相違は交渉ではありません。たとえば、タバコの健康リスクについて親友と熱く議論しているときに、少し交渉して妥協点を見つけることで解決することはできません。彼女の考えを変えるために、できる限りの良い論拠や証拠を使わなければなりません。そして、彼女があなたの話を聞かない場合は、彼女にもっと影響力を持つ誰かを見つけて、そのメッセージを伝えてもらう必要があります。 交渉スキルを向上させるための旅を始めるにあたり、いつ交渉すべきか、そして上記で述べた他の二つの重要な対人スキル、すなわち影響力と説得に頼るべきかをより正確に特定していきましょう。以下の図（図1.1）は、これら三つの活動がどのように関連しているかを示し、交渉が必要な場合と他の二つを使う方が賢明な場合を特定するための簡単なガイドを提供します。 図1.1 あなたの交渉者のツールボックス 影響力 説得 交渉 図1.1の最外円は「影響力」です。これは、他の人があなたにどのように反応するかに影響を与えるすべての要素、言葉によるものと非言語的なものを含む広範な要素です。この要素が他の二つの円とどのように関連しているかを理解するために、クライアントに新しいビジネスを提案するための会議に出席していると想像してみてください。あなたがドアを開けた瞬間から影響力が働いています。たとえば、遅れて到着すると、謝罪して遅れた理由を説明するまで、効果的な影響を与えるのが難しくなるかもしれません。会議が始まり、数人が同時に話し始めます。クライアントチームの上級幹部が手を挙げると、部屋は突然静まり返ります。これも影響力の瞬間です。なぜ彼らは話をやめたのでしょうか？この幹部に従う価値があると彼らが認めているからです。一般的に、影響力を持つ人としてのあなたの信頼性は、権威、知識、実世界の経験から得た能力、そして信頼性の四つの要素に対する人々の認識から来ています。彼らがこれらの四つの資産を持っていると思うと、彼らは注意深く聞きます。逆に、特に彼らがあなたを信頼していない場合は、どんなに大声でしつこくても警戒されます。 会議に戻りましょう。権威、知識、能力といった影響力の要素があなたの提案の舞台を整えました。今、あなたには彼らを説得するチャンスがあります。それが次の円です。説得は言語的なスキルです。 それは、主張をするために論拠や理由、正当化を用いることを含みます。これは、科学者や弁護士が自分が証明したい特定のポイントに対する証拠を議論する際に行うことです。アリストテレスは、効果的な説得に必要なことを三言でまとめました。「聴衆を知れ」ということです。たとえば、ビジョンを持った若い起業家が、経験豊富なベンチャーキャピタリストに自分のスタートアップに投資してもらうよう説得しようとする場合、厳密な市場分析や実データ、保守的な予測を持参する必要があります。あなたの製品が世界を救うという感動的なストーリーは従業員を募集するのには役立つかもしれませんが、融資を得るためには不十分です。第三の、最も内面的な円は交渉が関わるところです。基本的に、交渉はお金、地位、資源などの希少なものを配分する必要があるときに必要となる特別な形の説得です。交渉は、何かが十分にないために取引や妥協を伴います。 再びピッチミーティングに戻りましょう。聴衆のあなたに対する認識があなたの影響力を確立し、聴衆に向けた理由や証拠で提案を正当化するスキルが、あなたの新しいビジネスアイデアが理にかなっていると彼らを納得させました。さて、契約を締結する必要があります。彼らはあなたにいくら支払うでしょうか？価格を決定する取引において最大の影響力を得るためには、相手が何を必要としているかを理解することが最も重要な資産です。相手が欲しがっているものを持っているとき（そして、彼らがそれを必要としているほど良い）、あなたは彼らに自分が欲しいものを求める立場にいます。 最後に一つのポイントです。図1.1は、これら三つの重要な対人スキルの関係を明確に示しています。他人に影響を与え、説得することは、彼らと交渉することなく行うことができます。しかし、効果的に交渉するためには、あなたの信頼性や説得力を活用する必要があります。 交渉と人格についてですが、私の交渉に対するアプローチは、あなた自身から始まります。相手の行動や直面する状況のストレスがあなたの行動に強く影響を与える一方で、これらの外的要因に対する調整は基準から始めなければなりません。その基準があなたの人格です。ワーナー・コミュニケーションズの創設者であり、後にタイム・ワーナー社のCEOとなったスティーブ・ロスは、ワーナーの社用機での旅行中に妻と別のカップルとカナスタをしていました。彼は、飛行機が着陸準備をしている直前に最後のゲームに負け、パイロットに空港を旋回させるよう命じて、ようやく一手を勝ち取るまで待たせました。これは、ロスがビジネスの「ゲーム」をプレイする典型的な方法であり、彼と交渉する人々はこの人格特性を考慮に入れるべきでした。 対照的に、テレビの人気トークショー司会者ラリー・キングは、大物エンターテインメントの世界で最も優しく、協力的な人物の一人としての評判を持っています。キングのキャリアの中頃、彼のエージェントは、当時のホームであるCNN以外のさまざまなテレビネットワークにラリーを売り込むことを決定しました。 そのアイデアは、いくつかの競合オファーを集めてから、CNNのオーナーであるテッド・ターナーに数百万ドルの昇給を要求するというものでした。エージェントの計画は順調に進んでおり、さまざまなネットワークから七桁のオファーが寄せられていましたが、ターナーは動こうとしませんでした。そこでエージェントは「他のオファーがある」と言い、ターナーが競合の入札に対抗しない限り、キングが別のテレビネットワークに移るかもしれないと伝えました。ターナーはキングを何年も知っており、彼を忠実で協力的な人物だと考えていました。交渉の際に「強硬な手段」を取るような人ではありませんでした。エージェントがターナーのオフィスにいる中、ターナーは電話を取り、キングに電話をかけました。昔の話やキングの人柄を気に入っていることを少し話した後、ターナーははっきりと要望を伝えました。「私と一緒にいてほしい」と言いました。「わかった」とキングはシンプルに答えました。「私は残ります。」エージェントは驚愕しましたが、キングは嬉しかったのです。彼は自分が得ているお金が好きで、テッド・ターナーが好きで、ターナーが自分を気に入っているという事実が好きでした。ターナーはラリーに控えめな昇給を与えました。ターナーの勝ちです。教訓：もしあなたが基本的に良い人であれば、交渉の場でスティーブ・ロスのように振る舞うのは非常に難しいでしょう—たとえそれが賢い行動だと思っていても。できるかもしれませんが、長続きせず、信頼性も乏しいでしょう。そして、もしあなたが基本的に競争的な交渉者であれば、その本能は、どんなに抑えようとしても必ず表に出てくるでしょう。交渉中に影響を与えるあなたの性格の側面をよりよく理解することで、その性格が課す制約の中で戦略を計画することができます。実際、非常に内向的で交渉が本当に嫌いであっても、自分自身を受け入れ、それに合わせて働くことを学べば、うまくやっていけるのです。私はかつて、世界で最も成功したインターネット企業の一つの創設者であり、取締役会の会長を務めた高名なビジネスリーダーたちを対象にワークショップを行ったことがあります。ワークショップの後、彼は私に、ほとんどの交渉が非常に不快だと打ち明けました。その結果、可能な限りそのプロセスを避け、自分を貧弱な交渉者だと考えていました。私は彼に、彼が数十億ドルを稼いでいるのだから、そんなに悪くはないはずだと返しました。彼はそうではないと答えました。彼は、交渉のプロセスを完全に排除したインターネットオークションシステムを設計するなど、革新スキルに集中することで成功を収め、会社の本当に難しい交渉は、交渉が得意で楽しむ他の幹部に任せていました。彼は交渉をするのではなく、戦略的計画や取締役会の管理、会社のオンラインコミュニティの体験を向上させるといった協力的な側面に特化していました。彼は交渉の弱点を克服するのではなく、それを受け入れることで成功を収めたのです。ですから、私たちは交渉の研究を始めるにあたり、自分自身をよく見つめることから始めます。 あなたの性格は、効果的な交渉の第一の基盤です。なぜなら、それはあなたの交渉の実践に関わるすべてに影響を与えるからです。あなたにとって最も自然にできる動きは何ですか？そして、その本能をどのように活用して目標を達成するための効果的な戦略を構築できますか？あなたは、自分の自然な強みを特定し、それを高めることで、最高の交渉者になることができます。 五つの戦略と交渉スタイル： 思考実験 交渉の本能を探るために、次の思考実験を試してみてください。あなたは、全員が見知らぬ人である十人の中の一人として、大きな円形の会議テーブルの周りに座っています。あなたの正面には別の人が座っています。そこに誰かが入ってきて、次のような提案をします。「最初の二人が、自分の正面に座っている人を説得して立ち上がり、テーブルを回って自分の椅子の後ろに立たせることができれば、一人につき千ドルの賞金を差し上げます。」 この奇妙な提案に対して、あなたはどのように反応しますか？他の人たちも何をするか考えているので、迅速に行動する必要があります。読み進める前に、目を閉じて自分の反応を考えてみてください。最初に思いついた戦略を書き留めて、他にどんな反応が考えられるかを考えてみてください。その可能性は、五つの一般的な交渉戦略を紹介する手助けとなり、あなたの性格を交渉の変数としてより深く見つめることにつながります。 一つの反応は、じっとして何もしないことです。これは、トリックを疑ったり、見知らぬ人の提案に対してテーブルを回って走り回るのが愚かに見えるのではないかと心配することから来ています。「私は交渉が好きではないので、必要なとき以外はしません」と言うかもしれません。これは、前述のインターネット起業家が好む回避的な反応です。交渉を避けることは、交渉戦略ではなく逃げ道だと言う人もいるかもしれません。しかし、重要な交渉の多くは、片方またはもう片方がテーブルに来ることを徹底的に避けることで特徴づけられていることに気づくのは難しくありません。北朝鮮は、核兵器プログラムについての交渉を何年も避け続け、その間に交渉のレバレッジを築いてきました。アメリカの大統領候補者は、世論調査でリードしているとき、対立候補が大統領討論の回数を増やしたいときに交渉を拒否することがよくあります。一般的に、現状に満足しているときは回避が良い戦略ですが、テーブルの問題に対しては最良のアプローチではないかもしれません。 最も明白な反応は、正面に座っている人に五百ドルを提供し、椅子の後ろに立つために走ってきてもらうことです。これは妥協の解決策です。各人が得られる利益を平等に分け合うことに同意します。妥協はシンプルで公正、迅速な戦略であり、多くの交渉を友好的に解決します。しかし、これはテーブルの問題に対して良い戦略なのでしょうか？ あなたとあなたのパートナーは、素早くお金を均等に分けることで合意に達するかもしれませんが、どちらが走るべきで、どちらが座っているべきかという問題があります。この問題に対処するのに数秒かかる間に、他の人たちはすでにテーブルの周りを走り回っています。どちらが走るべきかという問いには妥協策は存在しないため、単純な妥協では問題を完全には解決できません。追加の戦略が必要です。それが私たちの第三の候補、すなわち「調整」です。あなたは立ち上がって、相手の椅子の後ろを走ることができます。もしこれをパートナーが金銭を分ける提案に応じて行うなら、その約束を今後の金銭交渉における交渉基準として参照することができます。しかし、分けるべきお金がないかもしれません。100％調整戦略を実行した人々は、見知らぬ人の提案を聞くとすぐに立ち上がり、あなたよりも早くパートナーの椅子に到達しました。しかし、彼らも問題に直面しています。調整戦略の恩恵を受けた幸運な人々は今や1000ドルを手にしていますが、走った人々は何も持っていません。これらの助け合いの交渉者は、自分たちが稼いだお金を分けることを信頼しなければなりません—それがどのように分けられるかについての事前の約束なしに。そして、テーブルの全員が見知らぬ人であり、再び相手に会うことは期待していないことを忘れないでください。 第四の反応は競争的戦略を体現しています。ここでの考えは、1000ドル全額を取得し、それをどのように分けるかを決定する権力を得ることです。一つの方法は、お金を50対50で分けると提案し、その後それを拒否する—約束を破ることです。これは明らかに倫理的ではありませんが、そうする人もいるかもしれません。さらに攻撃的な立場は、足を骨折したと言って動けないふりをし、パートナーにできるだけ早く走るように頼むことです。すべての競争的戦略がこれら二つと同じように倫理的に疑わしいのでしょうか？いいえ。これからのページでは、どの道徳体系の下でも完全に倫理的な多くの競争的戦略の例を見ることになるでしょう。しかし、テーブルの問題は、倫理的かつ競争的な戦略にとってはうまく構成されていません。さらに、この戦略は妥協アプローチと同様に、実行に時間がかかるかもしれません。 最後の戦略は、提案の条件を考えると最も創造的です。あなたは椅子から立ち上がり、走り出して叫びます。「お互いの椅子の後ろに行こう！私たち二人とも1000ドルを手に入れられる！」これがうまくいくこともあります—もしあなたが十分に素早ければ。これは協力的または問題解決の戦略です。1000ドルを二つに分ける方法を考えるのではなく、このアプローチを使う人は、両者がこの状況から1000ドルを得る方法があることを見抜く洞察力を持っています。協力的戦略はしばしば実行が最も難しいものです。良い分析と率直な利害の開示を通じて根本的な問題を発見し、多くの選択肢をブレインストーミングして最も洗練された解決策を見つけ、公平な基準を用いて難しい問題を解決しようとします。 多くの点で、これは理想を表しています。これから見ていくように、問題解決の戦略は特に複雑な交渉において有用です。例えば、国際的な外交官や企業の合併・買収を行う交渉者が直面するような状況です。また、家族間の交渉においても役立つ役割を果たします。ここでは「勝者」と「敗者」を避けることが非常に重要です。しかし、協力的なアプローチには、当事者間の信頼の欠如、欲望、性格、文化的な違い、単純な想像力の欠如など、多くの障害が立ちはだかっています。 あなたはこれらの戦略のうち、いくつを思いつきましたか？そして、同じくらい重要なのは、五つのうちどれを最も快適で自然に実行できると感じるかです。私たちはこれらの五つの戦略に関する知識を使って、あなたの交渉者としての個人的な傾向やスタイルを探ることができます。付録Aには、ウォートンの交渉トレーニングプログラムに参加する人々に提供する自己評価テストを用意しました。このテストは、彼らが好む交渉スタイルを判断するのに役立ちます。完了してスコアをつけるのに約10分しかかからないので、今すぐまたはこの章を読み終えた後に付録Aに目を通し、バイイングスタイル評価を完了することをお勧めします。本書全体を通じて、より協力的な人やより競争的な人に適したさまざまな動きについて言及しますので、自分自身の性格を理解していると、これらの状況に応じた提案がより役立つでしょう。最終的に、さまざまなスタイルやそれらがどのように相互作用するかについてもっと学びたい場合は、付録Aにこれらのトピックに関する長いエッセイも用意していますので、さらなる学習に役立ててください。 あなたの個人的な交渉スタイルは、交渉時に特定の動きをする傾向や素質に過ぎません。それは固定されたものではありません。誰もが異なる人々や異なる状況で異なる方法で交渉します。しかし、あなたの性格は行動を調整するための基盤を形成します。もしあなたが非常に競争的であれば、競争相手や状況に対処するための調整はほとんど必要ありません。全く競争的でない場合は、同じ相手や状況に対処するために、すべての動きを計画する必要があります。これらの傾向は、幼少期、家族、初期の職業経験、メンター、倫理的なシステムや信念など、さまざまな源から来ることがあります。また、交渉に関する知識が増え、より幅広いスキルに自信を持つようになるにつれて、あなたの傾向は時間とともに変わる可能性があります。 しかし、私たちには交渉の好みにおいて根本的な変化が起こりにくい核心的な性格特性があると考えています。例えば、私は愛情深い両親に育てられ、彼らは自分たちや三人の子供（私の二人の姉妹と私）との間で人間関係の対立を避ける傾向が非常に強かったです。バイイングスタイル評価では、彼らはそれぞれ「回避」のカテゴリーで非常に高いスコアを得たでしょう。この影響は、私にとってほぼ永久的に残りました。 今でも、私は他者とのやり取りにおいて自動的に対立を避けようとしますが、長年の職業的および個人的な経験を通じて、対立を扱う能力は大いに向上しました。私の外交的な特性は、交渉における取引の性格の一部です。さまざまな状況や異なる人々とのやり取りでは、他の本能も働きますが、外交的な特性は常に表面に近く存在しています。各スタイルやその組み合わせは、それぞれに関連する適性を伴います。 競争心が強い人は、特定の状況でどのように優位性を得られるかを他の人よりも早く見抜く傾向があります。また、競争的な交渉者は、値引き交渉において優れた価格を得ることから、成功をこのように測ることに対してあまり関心がない人々よりも多くの満足感を得ます。競争志向の人々は、他の人々よりも攻撃的なアプローチをより頻繁に使用する可能性を鮮明に感じることができます。 一方で、他者に合わせる傾向が強い人は、利害の対立があっても他者のニーズに従う傾向があります。彼らは、対人関係の側面に焦点を当てることが多いです。妥協を好む人は、迅速に合意に達するためのシンプルで公正な方法を求めることが多く、交渉の過程で他の人々よりも早く、また頻繁に交互に提案したり、妥協点を見つけたりします。 最後に、協力的な傾向が非常に強い人は、プロセスを円滑に進めるために多くの質問をし、問題をさまざまな視点から考える方法を模索し、自分自身を含む多くのニーズを満たそうとします。彼らは、単純な妥協を好む人が楽しめないような、複雑で長期にわたる交渉を楽しむことができます。 バイイングスタイルアセスメントは、自分のスタイルを理解するための良い出発点ですが、交渉者としての自分を知るためのデータポイントの一つに過ぎません。この本でさまざまな交渉について読み、人生の中でさまざまな状況に直面する中で、どの経験が楽しく、どの経験がストレスを引き起こすかに注意を払ってください。心地よく感じるものは、あなたが自然に持っている適性に関連しています。これらの経験から得た洞察を基に成長し、デンマークの民謡の言葉を借りれば、「持っている小麦粉で焼きなさい」ということです。 協力的スタイルと競争的スタイルの違いについてですが、上記で述べた五つの個人的な傾向の背後には、さらに基本的な二つのタイプ、すなわち協力的と競争的があります。学者たちは異なる研究で異なる性格ラベルを使用しますが、交渉における性格変数に関する研究は、主にこれら二つの基本的なカテゴリーに焦点を当てています。状況に応じて、各スタイルは効果的であり、それぞれの持ち主には特定の危険が伴います。 結論として、各アプローチに内在する弱点を補うための具体的なアドバイスをいくつか示します。多くの研究者が、一般的に人々が交渉に対して競争的か協力的か、基本的な傾向について疑問を抱いてきました。映画に描かれる典型的な交渉者は、最終通告や退席、公共の場での姿勢、テーブルを叩くといったハードボール戦術を駆使する競争的な人物です。これは、映画製作者がドラマを求めるために驚くべきことではありませんが、実際の熟練したプロの交渉者の行動を正確に反映しているわけではありません。交渉者の行動に関する二つの研究は、プロが交渉テーブルでどのように振る舞うかについて、より複雑で正確なプロファイルを明らかにしています。最初の研究はアメリカの弁護士を対象にし、二つ目はイギリスの労働交渉者と契約管理者を調査しました。アメリカの弁護士交渉者に関する研究は、ジェラルド・R・ウィリアムズ教授によって行われました。この研究では、二つの主要なアメリカの都市からの弁護士のサンプルの約65％が「一貫して協力的な交渉スタイル」を示し、競争的な傾向を持つのはわずか24％であることが明らかになりました（11％はこの二つのラベルで分類できませんでした）。サンプルに含まれた弁護士の約半数は、同僚から「効果的な」交渉者として評価されました。最も興味深いのは、「効果的な」グループの75％以上が協力的なタイプであり、競争的なタイプはわずか12％だったことです。残りの効果的な交渉者は、混合戦略の交渉者の中から出てきました。二つ目の研究は、ニール・ラックハムとジョン・カーライルによってイギリスで9年間にわたり行われました。ラックハムとカーライルは、49人のプロの労働および契約交渉者の実際の取引における行動を観察しました。これらのプロの中で最も効果的な人々は、明確に協力的な特性を示しました。例えば、研究では交渉テーブルでの「イライラ要因」の使用が調査されました。イライラ要因とは、自分の提案を自己中心的に説明すること、無意味な侮辱、相手の提案に対する直接的な攻撃など、典型的な競争的戦術を指します。平均的な交渉者は、交渉時間1時間あたり10.8のイライラ要因を使用しましたが、より熟練した交渉者は平均でわずか2.3のイライラ要因を使用しました。さらに、熟練した交渉者は、研究者が「防御/攻撃スパイラル」と呼ぶ感情的なコメントのサイクルを避けました。熟練した交渉者のテーブルでのコメントのうち、このカテゴリーに該当するのはわずか1.9％であり、平均的な交渉者は6.3％のコメントで防御/攻撃スパイラルを引き起こしたり、勢いを与えたりしました。この研究から浮かび上がる効果的な交渉者のプロファイルは、典型的な競争的特性とは対照的に、明確な協力的特性のセットを反映しています。両方の研究からの結論は、一般的な信念に反して、協力的な人々には非常に優れた交渉者になる可能性があるということです。 性別と文化 交渉スタイルは、個人の性格だけでなく、私たちの社会的アイデンティティの二つの核心的側面、すなわち性別と文化からも派生します。これらの二つのテーマは物議を醸すものであり、知的な議論が破壊的で誤解を招くステレオタイプにすぐに陥る可能性があります。しかし、交渉研究者たちはこれらの変数を深く探求してきたため、取り上げる価値があります。 **交渉における性別の違い** 男性と女性は交渉の仕方が異なるのでしょうか？おそらくそうです。しかし、もし違いが存在するなら、それは性別に関するステレオタイプに対する私たちの頑固な信念や不安から生じているように思われます。給与や昇進、その他の多くの職業生活の側面における性別差別が根強く残っていることを考えると、女性は特に高い交渉スキルを持ってテーブルに臨む必要があることは疑いの余地がありません。しかし、効果的にそれを実現する方法は、各個人にとっての課題です。 ここで、社会科学の議論を始めましょう。ジョージタウン大学の言語学教授デボラ・タネンは、男女にはそれぞれ独自のコミュニケーションスタイルがあると主張しています。彼女の人気著書『あなたは理解していない：会話における男女』や『9時から5時までの会話：職場における女性と男性』の中で、男性はより自己主張が強く、相手を遮ることが多く、自らの地位を確認することに重きを置く傾向があると述べています。一方、女性は感情的な信号により注意を払い、話す際には発言の順番に気を使うようです。彼女の主張は、これらの性別によって定義された違いが、男女間のコミュニケーションが特に問題を抱える理由を説明しているというものです。 しかし、ウィスコンシン大学の教授ジャネット・シブリー・ハイドは、これらの発見は誤解を招くものであると考えています。彼女は、性別の違いに関する46の大規模研究の包括的なメタ分析を行い、話し好きや攻撃的な言葉遣い、自己開示といったステレオタイプ的な行動においても、性別の類似性を支持する証拠が多く見つかったことを明らかにしました。タネンとは対照的に、ハイドは男性と女性が互いに会話をする際に、同じ性のメンバーと比べて特に困難を抱えているという証拠はほとんど見つかりませんでした。最終的に、女性と男性のコミュニケーション行動に関するデータに統計的な違いがあったとしても、それらの違いは非常に小さいというのがハイド教授の結論です。効果的な交渉に関わるコミュニケーション行動に関しては、男女は平等であるということです。 しかし、一般文化が「女性は聞き上手で共感力が高い」という神話を煽り続けるため、女性が無関心や独裁的に見える行動をとると、男性よりもはるかに厳しく罰せられることになります。ハイドは「女性が育成者としてのステレオタイプを破ることは、職場で深刻なコストを伴う」と述べています。さて、交渉に移りましょう。実証的な証拠によれば、女性は男性よりも給与や昇進の問題を交渉することが少ないということがわかっています。 カーネギーメロン大学のビジネススクールで行われた研究において、リンダ・バブコック教授は、女性のMBA卒業生が得る初任給と男性が提示される給与の差（約4,000ドルの男性有利な差）は、57％の男性が初回のオファーを受けた後に給与の交渉を行ったのに対し、女性はわずか7％しか交渉しなかったことによって説明できることを発見しました。交渉を行った人々（女性も男性も）は、交渉をしなかった人々よりも平均で4,053ドル多く受け取っていました。バブコックの研究は、彼女の著書『女性は頼まない』に要約されており、複数の研究を通じてこの傾向が確認されています。 私の学生の一人、マルシの経験は、バブコックの発見を鮮やかに示しています。MBAの学業を始める前、マルシは中規模のコンピュータサービス会社で働いており、彼女の部署では唯一の女性でした。バブコックの研究に沿って、マルシは新しい雇用主からオファーを受けた際に交渉を行いませんでした。実際、彼女はその仕事を得られたことにただ喜んでいました。数年の優れた業績の後、彼女は会社の収益の30％を占めるビジネスを担当することになりましたが、彼女と同時期に入社した2人の男性同僚は、それぞれ1％のプロジェクトしか扱っていませんでした。彼女は昇給を求めるべきだと思いました。 しかし、彼女が昇給の問題を提起する方法は間接的でした。彼女は上司にパフォーマンスレビューをお願いしました。「自分の成功をアピールせずに上司に気づいてもらう良い方法だと思った」と彼女はクラスで語りました。「押し付けがましく見えたくなかったのです。」しかし、その戦術はうまくいきませんでした。上司はレビューの時間を見つけられませんでした。最終的に、マルシは深呼吸をして会社の社長に会いに行きました。彼女は20％の昇給を求め、男性の同僚が20％多くの給与を得ているのに対し、彼らはより少ない人数やプロジェクトを管理していると主張しました。したがって、20％の昇給は「公平」だと考えましたが、これも失敗に終わりました。彼女は「私は『これは公平ではない』と繰り返し言い続けました。振り返ってみると、公平さは私の貢献に基づいて20％以上の給与増加を必要としていましたが、私はそれを求める自信がありませんでした。間違いなく、この不安が表れていました。」と述べました。また、彼女は「遅くまで働いていること、職務に非常にコミットしているように見えること、他の仕事を探す気配がないことを考えると、私の意見を聞く必要性は急務ではなかった」とも言いました。 結局、マルシは昇給を得ましたが、その直後にそれを辞退することになりました。会社が彼女がMBAプログラムに合格し、参加する意向があることを知ると、35％の昇給を提案しました。しかし、その時にはマルシはすでに退職の準備をしていました。彼女は同級生に「頼むことを恐れるのは、女性が持つ最も自己破壊的な特性です。押し付けがましく見えることを恐れないでください。」と語りました。 マルシの最後のコメントは、交渉の場で一部の女性が抱える実際の問題を捉えていると思います。データは、女性が平均して男性よりもやや協力的に行動する傾向があることを示唆しています。 ハイドの研究に一致するように、この協力的なアプローチは遺伝的な「特性」に基づいているわけではありません。むしろ、性別研究者が「社会的な反発」と呼ぶものに対する不安から動機づけられているようです。反発とは、女性が「育成的」なステレオタイプを破るときに受ける非難のことです。ここには自己成就的予言が働いていると思います。女性の交渉者は、相手が女性は協力的であるというステレオタイプ的な信念を持っていると仮定し、「押しが強すぎる」と判断されないように直感的で主張的な衝動を抑えます。その結果、相手は彼女を他の人がより競争的であるときに比べて「優しい」と感じ、彼女がテーブルの上の提案に満足しているという印象を与え、女性は協力的であるというステレオタイプを強化します。この状況の複雑さを加えると、このサイクルを打破しようとする女性は、過剰に補償し、攻撃的に振る舞うことで、単なる反発を超えた敵対的な反応を引き起こすことがあります。いずれにせよ、ステレオタイプに対する不安は認識を歪め、熟練した交渉行動の妨げになります。もし性別に基づくステレオタイプが障害となっている場合、交渉者はどうすればよいのでしょうか。以下に、役立つかもしれない4つの提案を示します。 まず、自分自身の成長計画においてステレオタイプを超えて進むことです。もしあなたが女性だから弱い交渉者だと思ったり、男性だから感情的なサインを読み取るのが苦手だと思ったりしているなら、より効果的な自己実現への道はこれらのステレオタイプを疑うことから始まります。あなたの信念が、遺伝子ではなく、あなたの前に立ちはだかっています。 次に、ハイド教授の研究を思い出してください。男女は対人コミュニケーションスキルに関して本質的に平等です。あなたが協調的な性格を持っているために交渉でより効果的に主張する必要があるかもしれませんが、あなたの性別が能力の限界を定義することはありません。 さらに、他者のための擁護者として交渉することです。交渉研究からの驚くべき発見があります。被験者が自分自身のためではなく、クライアントや家族、企業などの他者の代理として交渉するよう指示された場合、男女ともに実験で同等の成果を上げるのです。自分の給料の交渉で反発を恐れる女性も、他者のニーズを擁護する際には問題なく行動できるようです。この視点のシフトは、プロフェッショナルな心構えを引き出し、不安を軽減し自信を高めます。私のアドバイスは、そのプロフェッショナルな心構えをすべての交渉に持ち込むことです。昇給の交渉をする際には、自分自身を家族や将来の退職後の自分のために擁護していると考えてみてください。彼ら全員が経済的な安定を必要としています。 最後に、相手が性別に偏見を持っていると思ったら、行動する前に一時停止してください。他者の偏見について結論を急がないことが大切です。他者の動機や心構えを誤解するのは簡単です。ある女性弁護士は、名門ニューヨークの法律事務所で働いており、大手クライアントの男性CEOと共にラテンアメリカに行き、複雑な契約を交渉しました。 彼らが到着してすぐ、見込みのあるラテンアメリカのパートナーの責任者が、彼とCEOが一緒にビジネスの話をするために出かけ、彼の妻と弁護士は買い物に行くことを提案しました。弁護士は激怒し、これは明らかな性別による偏見の例だと考えました。しかし、彼女が異議を唱える前に、ニューヨークの法律の同僚に電話をかけました。その同僚も、前回その国での交渉の際に初期の話し合いから排除された経験があると言いました。ラテンアメリカの経営者は、弁護士としてではなく、女性として彼女を排除するための外交的な方法を探していただけでした。買い物の提案は不適切だったと同僚は指摘しましたが、ビジネス交渉の初期段階では弁護士の役割はないのです。もし弁護士が参加を主張していたら、取引を台無しにし、信頼性を損なう結果になっていたかもしれません。潜在的な偏見を回避するためには、非ステレオタイプな興味や活動を示すことが重要です。交渉者としてのあなたの仕事は、取引を成立させることであり、相手を改革することではありません。相手があなたに対してステレオタイプな認識を持っている可能性がある場合は、自分がその型にはまらないことを示す必要があります。ある大手製薬会社の合併・買収部門の責任者である女性は、非伝統的なバックグラウンドを活かして性別のステレオタイプを打破したと私たちのクラスで報告しました。彼女はポーランドで生まれましたが、子供の頃にイスラエルに移住しました。「交渉の前には、私はかつてイスラエルの軍人だったことを知らせる方法を必ず見つけます」と彼女は説明しました。その情報は、彼女の性別に関して相手が持つかもしれないステレオタイプ的な仮定を打ち消す傾向がありました。 異なる文化の世界 性別が交渉プロセスを複雑にする場合、異文化の問題は誤った扱いを受けると大惨事を引き起こす可能性があります。グローバルな取引を行う際には、言語、習慣、社会的期待、宗教に対する敏感さが、成功する長期的なビジネス関係と短命で利益のない取引の違いを生むことがあります。 以下の例を考えてみてください： あるイギリスのCEOが、レバノンでの初めての交渉について話してくれました。彼は交渉をうまく始めましたが、彼が譲歩するたびに、相手側は要求を増やすばかりでした。数ヶ月にわたってこの状況が続いた後、彼は彼らの戦術に完全にうんざりし、関わりたくないと伝えて交渉を辞めました。数日後、彼らは「真剣な」提案があると言って電話をかけてきました。この時点で、彼は別のパートナーと仕事を始めており、その申し出を断りました。1週間後、再び電話があり、以前は絶対に不可能だと言っていたいくつかの譲歩を提示してきました。彼は遅すぎると繰り返し、もう先に進んでいると伝えました。彼の話のこの時点で、彼は私を見つめ、苦笑いしました。「後で知ったのですが、その地域では交渉のテーブルから離れることが、要求に対して真剣であることを示す非常に一般的な方法だということです。」 「もし私が2ヶ月早く退職していたら、彼らはもっと良い態度を示し、私はおそらく契約をまとめることができたでしょう。」と、ある多国籍石油会社の幹部が私たちの交渉ワークショップの参加者に語りました。彼の会社は、イラン政府との重要な共同事業の機会を失ったのですが、その原因は初回のプレゼンテーションで使用した1枚のPowerPointスライドにあったのです。そのスライドには、イランとその周辺地域の標準的な地図が描かれていました。この地図はプレゼンテーションの準備過程の初期に追加されたもので、大事な発表の日まで誰もそれを確認しませんでした。スライドが画面に映し出された瞬間、幹部は「観客は無表情で敵対的になった」と語りました。その時点で契約は破談となりました。チームが後にプレゼンテーションを見直した際、彼らはすぐに誤りに気付きました。地図の南側の水域は「アラビア海」とラベル付けされており、「ペルシャ湾」ではありませんでした。イランの人々はこの名称に非常に敏感であり、古代イランがかつてペルシャと呼ばれ、この地域を支配していたことを反映しています。この誤表記は、イランの視点から見ると、アメリカの企業に対してテキサスがメキシコの一部であると示した地図を使ってプレゼンテーションを行うようなものです。信頼できる商業パートナーは、このような間違いを犯すことはありません。 文化はまた、交渉に誰が参加すべきかという決定にも影響を与えます。例えば、異なる文化には交渉テーブルにおける人々の地位に対する感受性が異なります。ある形式的な文化では、同等の地位の人々の参加が求められます。一方、あまり形式的でない文化では、機能的な知識や意思決定権が交渉者を選ぶ基準となります。このような違いを誤解すると、深刻な問題が生じることがあります。文化は交渉におけるスタイルの違いの地雷原を呈します。本書では、特に人間関係、情報の交換、初期提案に関する章で、さまざまな文化的慣習に言及します。ここで、2つの重要なポイントを挙げておきたいと思います。第一に、ビジネス交渉における文化的問題は、通常、実質よりも形式に関係しています。つまり、誤解のリスクを高めますが、契約における金銭、コントロール、成果物は依然として最も重要な問題である可能性が高いのです。アドバイスとしては、対象となる文化について調査を行い、熟練した通訳者を雇い、文化的な連絡役を利用して異文化間の誤りを避けることです。第二に、異文化間交渉における最も重要な違いは、言語や習慣の明らかな問題を除けば、当事者が関係性の要素をどのように認識するかという点です。北米や北欧の人々は、契約の取引的側面にすぐに焦点を当てる傾向がありますが、他の地域の多くの交渉者は、関係性の側面により強く注目します。 私の日本人MBA学生が言ったように、「日本人は交渉を『お見合い』に至るプロセスと考える傾向があり、実際にそのような状況にいるかのように振る舞います。」もし、関係文化の中で交渉を成功させたいのであれば、忍耐強くなることが重要であり、契約（もし結ばれる場合）も大きな全体の一部に過ぎないことを理解する必要があります。 スタイルを超えて、効果的な交渉へ 人々は交渉の場に多くの個人的な違いを持ち寄りますが、最も重要な目標は常に同じです。それは、公正な取引を得ることです。あなたの課題は、自分の独自の背景や特性、適性を活かしてできるだけ効果的になることです。熟練した交渉者になるためには、良い記憶力、口頭での機敏さ、ストレスへの対処能力など、多くの特性が求められます。しかし、効果的であることは能力だけでなく、態度にも大きく関わっています。スタイル、性別、文化に関係なく、最も優れた交渉者は、交渉結果を確実に改善する4つの重要な習慣を示します。それは次の通りです： - 準備をする意欲 - 高い期待 - 聞く忍耐 - 個人の誠実さへのコミットメント これらの実践は、本書を通じてテーマとして扱われます。それぞれを簡単に見ていきましょう。 「準備をする意欲」 交渉に関する研究は、準備の重要性を繰り返し確認しています。例えば、ある同僚と私はオンライン交渉システムをテストしていた際、数百人のMBA学生に同じ4つの課題を与えました。被験者の半数には、ケースを読み、準備が整ったと思った時に交渉を始めるよう指示しました。対面で交渉する学生もいれば、オンラインメッセージングシステムを使う学生もいました。学生たちは通常、準備に約10〜15分を費やし、その後交渉を行いました。もう半数の学生には、通常30分ほどかかる構造化されたコンピュータ支援の準備プロセスを経るよう要求しました。その後、これらの学生の中にはオンラインで交渉する者もいれば、対面で交渉する者もいました。結果には驚かされました。私たちの高機能なオンラインプラットフォームはあまり重要ではありませんでしたが、準備プロセスは重要でした。正式な準備システムを利用した学生は、対面でもオンラインでも、双方にとってより良い合意に達しました。 「高い期待」 交渉に関する研究は、興味深い事実を明らかにしています。それは、期待が高い人ほど、一般的により多くを得るということです。交渉の目標を設定する最良の方法については、第2章で詳しく説明します。高い期待を持つためには、具体的な目標設定とパフォーマンスへの個人的なコミットメントを組み合わせる必要があります。期待は、あなたの目標が達成可能であるという信念から生まれます。さらに、期待は、公正で合理的であるとされることについての暗黙の、時には無意識の態度によっても影響を受けます。 交渉の結果を改善するためには、特定の問題に対して「公正かつ合理的」な結果の幅広い範囲について慎重に考える習慣を身につけ、その範囲の上限で結果を達成することを期待することが重要です。交渉が終わったとき、自分の期待がどこに設定されていたかは明確にわかります。もし特定のレベルを下回ったことに対して本当に失望を感じるなら、そのレベルがあなたの期待だったのです。逆に、満足感を感じるなら、期待を満たしたか、それを超えたということです。効果的な交渉者の目標は、挑戦をもたらすには十分高いが、良好な人間関係を促進するには現実的な期待を持つことです。 **聞くことの重要性** 交渉における聞く力の重要性は過小評価できません。情報は力であり、良い聞き手でいることでより多くの情報を得ることができます。高い期待を持つことが協力的な人々にとって時に問題になることがある一方で、競争的なタイプの人々にとっては聞くことが特別な努力を要します。攻撃的な交渉者は、テーブルの上で自分が欲しいものについて話すか、次に相手を守勢に追いやるための巧妙な発言を考えることに多くの時間を費やします。しかし、最も優れた交渉者は異なるアプローチを取ります。彼らは質問をし、理解を確認し、議論を要約し、ひたすら聞くのです。 **個人の誠実さへのコミットメント** 効果的な交渉者は信頼できる存在です。彼らは約束を守り、嘘をつかず、果たすつもりのない希望を持ち上げることはありません。この点に関する研究は明確です。熟練した交渉者は、率直な取引に対する評判を非常に重視します。これは理にかなっています。選択肢がある場合、あなたは信頼できる相手とビジネスをしたいと思いますか、それともあなたを騙そうとしているかもしれない相手と取引したいと思いますか？ これは良いことのように聞こえますが、交渉において正直でいることは本当に得策なのでしょうか？結局のところ、ほとんどの人は交渉の際に自分の情報を率直に開示することはありません。個人の誠実さは、自分の交渉ポジションを明らかにすることを要求するのでしょうか？相手が重要な質問をしなかった場合、答えを自発的に提供する義務があるのでしょうか？最後に、自分の選択肢の魅力を誇張し、相手の現在のオファーを過小評価することは、あなたの本当の気持ちにかかわらず可能でしょうか？これらの問題については第12章で詳しく取り上げますが、今は単にそれは状況次第だと言っておきます。交渉における誠実さは、単なるルールの集合以上のものです。それは、高い期待と同様に、態度の問題です。人間関係、社会的規範、文化、交渉のエチケットはすべて影響を与えます。したがって、私が交渉における個人の誠実さへのコミットメントについて話すとき、効果的な交渉者は、自分の価値観に基づいて一貫して交渉することができ、必要であれば他者に説明し、弁護することができると考えられます。このアプローチは、何が正しいか間違っているかについての個々の解釈の余地を大いに残しますが、そのような違いは人間の相互作用の避けられない一部です。 最も重要なのは、自分の評判と言葉を最優先にすることです。信頼できる存在であることが求められます。マンハッタンからマウント・メルまで、私たちがこの章を締めくくるにあたり、最初に述べた二つの取引について再度考えてみましょう。私たちは、両者が情報を共有し始めたところで物語を終えました。ジョバノビッチの象徴的な贈り物は、スミスに対して「取引を成立させたい」という明確なメッセージを送りました。スミスは、時計と彼が交渉の主導権を握っていることを暗に認めることを優雅に受け入れました。二人の男性とそのアドバイザーたちの初会合は夜遅くまで続きました。ジョバノビッチの最初の動きによって築かれた信頼関係を基に、慎重な傾聴が進展を加速させました。ジョバノビッチとスミスの問題解決スタイルは非常によく合っていました。数日以内に、彼らは新しい会社「ハーコート・ジェネラル社」を設立するための合併契約の概要を作成しました。 マウント・メルの影に戻ると、二人の農夫とその交渉チームは一日中行き来を繰り返しました。最終的に、一人の長老が自然の境界を形成する目立つ小道に沿って争われている土地を分けることを提案しました。農夫たちは交渉チームと共に集まり、合意に向けた社会的圧力が高まりました。息子が殴られた農夫が円の中心に立ち、「友情のために」と言って、隣人に小さなヤギを贈ることを申し出ました。さらに、隣人の壊れた灌漑ゲートの修理費用も手伝い、新しい境界を守ることを約束しました。壊れたゲートの所有者は、「ビールを少し贈る」と返答し、彼もまた新しい取り決めを尊重すると言いました。こうして彼らは合意に達しました。これらの公の宣言とその後の儀式的な宴は、当事者たちを合意にコミットさせる役割を果たしました。コミュニティの全員がその合意を記憶し、必要に応じてそれを守る手助けをすることになるのです。 すべての交渉はあなたから始まります。したがって、効果的な交渉の第一の基盤は、あなたの交渉スタイルです。これは、遺伝、家族、性別、文化、経験が複雑に絡み合ったものであり、交渉に直面したときに最も自信を持ってコミュニケーションを取る方法を定義します。あなたの成功は、各状況における相手に対して自分の強みと弱みを率直に評価することに依存しています。交渉において「バンド幅」が広い人もいれば、限られた範囲でしか効果的に行動できない人もいます。競争心が求められる状況では非常に強いが、妥協や調整が必要な場合には弱い人もいれば、協力的なスキルが強いが、ハードボール戦術が求められる場合には弱い人もいます。多くの交渉の専門家は、単一の汎用的な交渉手法を教えようとしますが、私はそれが役に立つとは思いませんし、現実的でもないと考えています。人々や状況はあまりにも多様であり、そのような機械的なアドバイスが機能することはありません。 交渉者としてのあなたの仕事は、まず自分自身を理解し、その後、交渉の4つのステップを通じての道筋を計画することです。各段階で、準備をし、高い期待を持ち、相手の話を聞き、プロセス全体を通じて誠実に行動するという、非常に効果的な交渉者のベストプラクティスに従うよう最善を尽くしてください。情報に基づく交渉は、あなた自身がより良い結果を得られ、あなたに依存する他者のためにより多くを達成できるという前提から進められます。そのためには、関係者や状況に関する重要な情報を絶えず探し続けることが重要です。成功は、交渉が進む中でこの情報を巧みに活用することにかかっています。個人のスタイルについて考察した今、交渉で達成したいことを見ていきましょう。ここで、第二の基盤であるあなたの目標と期待について探求する時が来ました。 あなたの交渉スタイル： - 自分の交渉本能を理解し、家族、性別、文化がどのようにあなたの好ましいスタイルを形成してきたかを考えましょう。 - 準備する意欲を持ちましょう。 - 高い期待を設定しましょう。 - 聞く忍耐を持ちましょう。 - 個人の誠実さに対するコミットメントを持ちましょう。 第二の基盤：あなたの目標と期待 高い成果は高い目標から生まれます。 —周の景王（紀元前1100年） 私は常に目標を持ち、常に高く設定することを信じています。 —ウォルマート創業者 サム・ウォルトン あなたの目標と期待 1955年、小さな日本の会社であるソニー株式会社は、新しい製品を発表しました。それは29.95ドルのミニチュアトランジスタラジオでした。このラジオは日本で好調に売れていましたが、ソニーのエネルギッシュなリーダー、盛田昭夫は満足していませんでした。彼はソニーのラジオを世界最大の消費市場であるアメリカに紹介したいと考えていました。盛田はニューヨーク市に行き、アメリカの小売業者にソニーの新しいラジオを売ってもらえるかどうかを探りました。しかし、彼はすぐに問題に直面しました。その小さなラジオは、アメリカ人が今まで見たことのないものでした。盛田が後に書いたように、多くのアメリカ企業は「なぜそんな小さなラジオを作るのか？アメリカではみんな大きなラジオを欲しがっている」と言いました。 しかし、盛田は粘り強く、すぐに当時の電子機器の中で最も尊敬される名前の一つであるブルーボバに興味を引きました。ブルーボバは、アメリカの強力な小売ネットワークを通じて配布するために、10万台のラジオを購入する提案をしました。盛田はその注文の大きさに驚きました。ブルーボバが支払おうとしていた価格で、その注文はソニーの総運転資本の数倍の価値がありました。これは一生に一度の取引でした。 オファーには一つの条件がありました。それは、ソニーがこの取引において「オリジナル機器メーカー」として行動しなければならないというものでした。つまり、ソニーがラジオを製造し、ブルーヴァが自社のブランド名で販売するということです。この条件は、盛田が自社のために設定した重要な長期目標と直接対立していました。それは、革新的で高品質な製品に基づいてソニーを独立したグローバルブランドとして確立することです。盛田は日本のソニー本社の経営陣に指示を求める電報を送りました。経営陣は熱心に返事を送り、「ブランド名の問題は忘れて、その注文を受けなさい」と伝えました。盛田は慎重に一週間考えた後、ブルーヴァに戻り交渉を続けました。彼はブルーヴァに取引をしたいが、その条件を受け入れることはできないと伝えました。今度はブルーヴァの購買担当者が驚く番でした。ブルーヴァの条件は、この種の取引では標準的なものでした。「私たちの会社名は、確立するのに50年以上かかった有名なブランドです」と購買担当者は主張しました。「あなたのブランド名を知っている人は誰もいません。なぜ私たちのブランドを利用しないのですか？」盛田は冷静に答えました。「50年前、あなたのブランド名も今の私たちの名前と同じくらい無名だったはずです。私は新しい製品を持ってここに来ており、これからの50年間の第一歩を踏み出しています。50年後には、私たちの名前もあなたの会社名と同じくらい有名になると約束します。」盛田は自社の歴史の中で最大の取引から離れました。実際、彼がその決定を報告したとき、経営陣は驚き、盛田が愚かだと言いました。その後すぐに、盛田は別のアメリカのディストリビューターからより控えめな注文を受けましたが、こちらはソニーの名前をラジオに残すことを許可してくれました。盛田はすぐに同意し、そのミニチュアラジオはアメリカの人々の目を引き、ソニーの名前も広まりました。盛田はブルーヴァとの交渉について後に「当時も今も言っているが、それは私が下した最良の決断だった」と書きました。ブルーヴァの魅力的なオファーを拒否するという盛田の決断はリスクがありましたが、彼の交渉姿勢はソニーに対する彼のビジョンの強さを反映していました。盛田には目標がありました。それは、50年以内にソニーの名前を世界中で高品質な電子機器の代名詞にすることです。彼はその目標を余裕を持って達成し、その過程でビジネスの伝説となりました。効果的な交渉の第二の基盤は、あなたの目標と期待に焦点を当てています。あなたが何を達成しようとしているのかを知らなければ、いつ「はい」と言い、いつ「いいえ」と言うべきかを知ることはできません。そして、目標設定に関する研究は、シンプルでありながら強力な事実を明らかにしています。それは、あなたが望むもののビジョンが具体的であり、そのビジョンに対してどれだけコミットしているかが、目標を達成する可能性を高めるということです。さらに、研究は、熟練した交渉者が関係や評判を危険にさらすことなく、これらの高い目標を達成できることを確認しています。目標の力を倍増させる：それらを期待に変えましょう。 ルイス・キャロルの『不思議の国のアリス』の中で、アリスは分かれ道に立ち、チェシャ猫が現れます。アリスは猫に尋ねます。「ここからどちらに行くべきか教えてくれませんか？」猫は答えます。「それは君がどこに行きたいかによるね。」アリスは「どこでもいいわ」と言います。すると猫は「それなら、どの道を行っても構わない」と返します。 効果的な交渉者になるためには、自分がどこに行きたいのか、そしてその理由を見極める必要があります。つまり、具体的で正当な目標にコミットすることを意味します。また、目標を単なるターゲットから真の、そして適切に高い期待に変えるための時間をかけることも重要です。単なる目標と、真の期待に成熟したものとの違いは何でしょうか？基本的には一つのことです。それはあなたの態度です。 目標とは、通常、過去の成果を超えたところに向かって努力するものです。投資目標、減量目標、スポーツ目標などが典型的です。私たちは目標を設定することで方向性を持ちますが、目標に達しなかった場合でも大きな驚きや失望を感じることはありません。一方、期待とは、私たちが合理的に達成すべきだと信じることです。期待に届かなかった場合、私たちは心からの失望を感じます。それは痛みを伴います。たとえば、子どもにアイビーリーグの大学に進学させることを目標にする親もいますが、多くの親は子どもがどこかの大学に進学するという期待を持っています。その期待は、子どもとの大学についてのコミュニケーションの仕方に影響を与えます。「子どもが大学に行くかどうか」ではなく、「いつ、どこに行くか」という前提があるのです。この前提は子どもたちの行動にも現れます。実際に大学に行くのは、大学に行った親を持つ子どもたちです。このパターンは、博士号を取得することを期待する子どもたちにまで続きます。 交渉においても同様です。あなたの目標は方向性を与えますが、期待が交渉の場での発言に確信を与えます。あなたが正当に受けるべきだと信じる何かを達成しようとする時、最も活気に満ちます。 特定の交渉の準備に多くの時間を費やし、類似の状況で他者が達成したことを調査し、目標が正当で達成可能であるという信念を強化する情報を集めるほど、あなたの期待はより確固たるものになります。1955年にアメリカに向かった盛田は、ソニーに対して二つの重要な目標を持っていました。それは、多くのラジオを販売することと、ソニーの名前を使って販売することです。ブルーヴァとの経験から、彼は「ソニーの名前を使う」という目標が「多くのラジオを売る」という部分よりも重要であることを学びました。彼の目標が確固たる期待に成熟するにつれて、彼はこのビジョンを自身の取締役会や潜在的な顧客により明確に伝えることができました。 交渉で何を目指すかは、しばしば得られる結果を決定します。なぜでしょうか？その理由は明白です。あなたの目標は、あなたが要求する上限を設定します。あなたは目標を超えるものを心の中で譲歩するため、その基準を超えることはほとんどありません。 第二に、目標に関する研究は、目標が強力な「努力」メカニズムを引き起こすことを明らかにしています。スポーツ心理学者、営業職、教育者たちは、目標を設定することが人々を動機づけ、注意と心理的な力を集中させることを確認しています。第三に、あなたが信じる特定の目的を達成することにコミットしているとき、あなたはより説得力を持ちます。逆に、気乗りしないお願いをしたり、他者の提案にただ反応したりする場合には、説得力が低下します。アメリカの大統領リンドン・ジョンソンがかつて言ったように、「説得力のあるものは、信念である。」あなたのコミットメントは感染力があります。周囲の人々はあなたの目標に引き寄せられるのです。 私は、ビジネスの中で最高の交渉者たちを観察する中で、この「期待効果」を実際に目の当たりにしてきました。交渉テーブルやエグゼクティブトレーニングセッションにおいて、具体的な目標を達成しようと努力している交渉者は、より活気があり、コミットメントが強く、準備が整い、粘り強いです。この効果は経験豊富な取引者に限ったものではありません。私は、子どもたちのためにより良い教育支援を得るために学校システムと交渉する親や、地域の整合性を守るためにゾーニング委員会と交渉する地域リーダーたちにおいても同じ力が働いているのを見てきました。自分が求めていることが公平で実現可能かつ正当であると確信しているとき、誰もが大きな心理的優位性を得るのです。 目標と「ボトムライン」交渉の専門家たちは、交渉において「ボトムライン」、「ウォークアウェイ」、または「予約価格」を持つことの重要性を強調しています。実際、ボトムラインは現代の交渉理論の多くが基づいている基本的な交渉概念です。ボトムラインとは、交渉において「はい」と言うために必要な最低限の受け入れ可能なレベルです。定義上、ボトムラインを達成できない場合は、問題に対する別の解決策を探すべきです。二つの当事者が合意に至ることを許すボトムラインを持っている場合、理論家たちはそれを「合意の可能な範囲」（ZOPA）と呼びます。二つのボトムラインが重ならない場合は、ネガティブZOPAと呼ばれます。例えば、買い手が売り手の最低受け入れ価格を満たすための十分な資金を持っていない場合や、一方の短い締切が他方に十分な応答時間を与えない場合です。 適切に設定された目標はボトムラインとは大きく異なります。私が「目標」という言葉を使うとき、それはあなたが達成すべき最高の正当な期待を指します。例えば、ページ33（図2.1）に示された中古の電子機器の場合、売り手は最低でも100ドルを得るというボトムラインを持っていますが、売り手はオンラインでの類似デバイスの価格に基づいて130ドルを目標に設定するかもしれません。ボトムラインは交渉理論にとって非常に重要ですが、正当な目標を設定し、それに向かって交渉することがほとんどの交渉成功の鍵となる要素です。その理由を説明しましょう。研究者たちは、人間が交渉のような複雑でストレスの多い状況で集中を維持する能力が限られていることを発見しました。 その結果、交渉が始まると、私たちは最も心理的に重要な単一の焦点に引き寄せられます。ほとんどの人が交渉において明確な最低ラインを設定すると、それが彼らの主要な基準点となります。彼らは成功や失敗をその最低ラインに照らして測ります。一方で、目標を基準点として持つことは、目標を下回るオファーを受け取った場合に「損失」を感じるように促します。そして、損失を避けることが強力な動機付けになることはよく知られています。 したがって、中古の電子機器を売っていて、他のアイテムを購入するために少なくとも100ドルを得ることに焦点を当てている場合、買い手が100ドル以上のオファーを出すと、あなたはリラックスしがちです。これで買い手を探す必要がなくなり、欲しい他のアイテムを心の中で手に入れ始めることができます。もし買い手が敏感であれば（お金に関してはほとんどの人がそうです）、彼らはあなたのリラックスを感じ取り、入札を止めるでしょう。 もし、最低ラインに焦点を当てるのではなく、オンラインの類似価格に基づいて130ドルを得るという目標に向けて意識を向けるなら、あなたはそれほど早く努力を止めることはありません。そして、買い手が150ドルの最低ラインに焦点を当てている場合、あなたは通常よりも高い価格を得られる可能性が高くなります。最低ラインを基準点にしてしまう罠に陥らないためには、自分の絶対的な限界を意識しつつ、それにこだわらないことが重要です。代わりに、最低ラインを準備し、それを脇に置いて、目標の策定にエネルギーを注ぎましょう。経験を積むことで、目標と最低ラインの両方を同時に視野に入れながら、目標に集中し続けることができるようになるはずです。研究によれば、優れた交渉者はこの能力を持っています。 目標設定が効果的な準備にとって非常に重要であるなら、どのように行うべきでしょうか？以下のシンプルなステップを使ってください。 1. 本当に欲しいものについて慎重に考えましょう。そして、お金はしばしば手段であり、目的ではないことを忘れないでください。 2. 楽観的でありながら正当な目標を設定しましょう。 3. 具体的にしましょう。 4. コミットメントを持ちましょう。目標を期待に変え、書き留め、可能であれば他の誰かとその目標について話し合いましょう。 5. 交渉において目標を持ち込むこと。 あなたが本当に欲しいものは何ですか？交渉の準備を始めるにあたり、自分自身の根本的なニーズや関心を考慮してください。ビジネスや消費者の交渉において、良い価格は通常重要な目標です。なぜなら、それは明確で測定可能だからです。それは「スコアをつける」手助けをし、成功を測ることができます。しかし、価格はしばしば目的ではなく手段であることを忘れがちです。目標は、価格の条件で勝利を収めることではなく、より多くの価値や利益を得ることです。 図2.1 ポジティブな合意の可能性の範囲（ZOPA） $100 $150 ——————_> $0 + $250 ‘ ——— ( / ———_ \ 売り手の最低ライン：買い手の最低ライン： 売り手は少なくとも100ドルを受け取る必要があります。買い手が支払う最大は150ドルです。 ここにポジティブな交渉ゾーンの例があります。売り手は中古の電子機器を販売しています。 売り手は、少なくとも100ドルを受け取らなければその商品を売らない。買い手は、購入に対して150ドル以上は支払わない。100ドルから150ドルの範囲内での取引は、当事者の交渉次第で可能である。通常、各当事者は自分の最低限の条件しか知らず、相手の条件を推測しなければならない。これは聞こえほど矛盾しているわけではない。買い手側にいる場合、支払うお金に対して特定の品質レベルを確保したいと考えるものであり、単に低価格を求めるわけではない。また、売り手は自らの販売が将来のビジネスの条件を生み出すことを確実にしなければならない。キャンセルされた注文や一回限りの販売は、たとえその取引で得られた価格が良く見えたとしても、利益を生む企業にはならない。 CBSの創設者ウィリアム・ペイリーは、ラジオ放送市場の初期にお金を稼ぐのに苦労していた。彼はCBSの番組の価格について地元の放送局と交渉しており、放送局側が全ての権力を握っていた。彼らは購入する必要がなく、しばしば購入しなかった。ペイリーは、彼の番組の価格が手段であり、目的そのものではないことを理解することでラジオを革命し、現代のネットワークを創造した。1920年代後半、彼はCBSのラジオプログラムを、地元の放送局がプライムタイムの枠で広告を流す権利と引き換えに無料で提供し始めた。この戦略は彼に数百万ドルをもたらした。 その後、1940年代には、ペイリーは同様の手法で米国のレコード業界を席巻し、レコードの価格を半分に引き下げた。経験豊富な交渉者は、価格がコントロールや領域、エゴ、評判といった、より明白ではないがより爆発的な問題に比べて比較的解決しやすい条件であると報告することが多い。『バーバリアンズ・アット・ザ・ゲート』に記された伝説的なRJRナビスコを巡る争いでは、RJRに対する数十億ドルの入札が、2つの大手投資銀行—ドレクセル・バーンハム・ランバートとサロモン・ブラザーズ—が、取引の資金調達を発表するウォール・ストリート・ジャーナルの広告にどちらの社名を左側に表示するかで合意できず、崩壊した。この広告における社名の位置は、金融界に対してどちらの銀行が「リードバンク」であるかを示すものであり、どちらも2位の地位を受け入れようとはしなかった。 したがって、目標を設定する際には、自分にとって本当に重要なことを慎重に考慮することが大切である。確かにお金は重要だが、自分の根本的な関心やニーズを明確に特定することが必要だ。交渉が始まると、価格などの競争的な問題に気を取られ、自分が何を達成しようとしているのかを忘れがちである。 楽観的で正当な目標を設定する 目標を設定する際には、実現したいことについて大胆に考えてみてほしい。研究によれば、交渉において高い目標を持つ人々は、控えめな「最善を尽くす」といった目標を持つ人々よりも良い結果を得ることが示されている。ある古典的な研究では、心理学者のシドニー・シーゲルとローレンス・フォーリカーがシンプルな売買交渉の実験を設定した。 交渉者たちは、達成した利益を全て保持することを許可されましたが、被験者には特定の交渉目標を達成または超えた場合に「お金を倍にする」セカンドラウンドに参加できる可能性があると伝えました。言い換えれば、シーゲルとフォーケイは、被験者に対して具体的なインセンティブを提供するとともに、設定された目標が現実的に達成可能であることをほのめかしました（なぜ被験者にボーナスラウンドについて知らせる必要があったのでしょうか？）。あるグループの交渉者には、ボーナスラウンドに参加するためには控えめな目標である2.10ドルを達成する必要があると伝えられました。一方、別のグループの交渉者には、より野心的な6.10ドルの目標を達成する必要があると言われました。両者には共通の底線がありました：損失を伴う取引は受け入れられないということです。より野心的な6.10ドルの目標を持つ交渉者たちは、平均利益6.25ドルを達成し、控えめな2.10ドルの目標を持つグループの中央値利益3.35ドルを大きく上回りました。私自身の研究もシーゲルとフォーケイの発見を確認しています。私たちの実験では、シーゲルとフォーケイが行ったものとは異なり、交渉の被験者が自分自身の交渉目標を設定しました。そして、全員が得た利益を保持するのではなく、最も良い結果を出した買い手と売り手にそれぞれ100ドルの賞金を与えました。しかし、結果は同じでした。交渉前に高い期待を報告した交渉者は、控えめな目標で交渉に臨んだ人々よりも多くの成果を上げました。なぜ私たちは、もっと高い目標を設定することで達成できるにもかかわらず、控えめな交渉目標を設定する誘惑に駆られるのでしょうか？まず、多くの人は自己評価を守るために控えめな目標を設定します。目標を低く設定すれば失敗する可能性が低くなるため、彼らは自分の底線を上回る限り、うまくいっていると自分に言い聞かせます。控えめな目標は、失敗や後悔といった不快な感情を避けるのに役立ちます。研究によれば、自己評価の要因は控えめな目標設定において、多くの人が認めたくないほど重要な役割を果たしています。かつて、交渉の講演者が「多くの合理的な人々の問題は、彼らが『ウィンウィン』を『ウィンプウィン』という態度と混同していることだ」と言っていました。「ウィンプウィン」の交渉者は自分の底線だけに焦点を当て、対照的に「ウィンウィン」の交渉者はより野心的な目標を持っています。第二に、交渉に関する十分な情報がないため、利益の可能性を見極められないことがあります。つまり、私たちが売っているものの真の価値を理解できなかったり、適用される基準について調査を行わなかったり、買い手が私たちの提供するものにどれほど熱心であるかを見落としたりすることがあります。これは通常、十分な準備ができていないことを意味します。第三に、私たちには欲望が欠けているかもしれません。相手が私たちよりもお金、コントロール、または権力をより切実に求めている場合、私たちは自分自身に高い目標を設定することは少ないでしょう。あまり気にかけていないことに対して、わざわざトラブルを探す必要はありません。 私の交渉ワークショップに参加する学生や経営者たちが、より野心的な目標を設定し、向上を目指す際、彼らはしばしば自分のパフォーマンスに対して不満を感じると報告します。これは、客観的な結果がどんどん良くなっているにもかかわらずです。このため、私は目標を段階的に引き上げ、小さなステップで難易度を加えていくことを提案します。そうすることで、学びながら交渉に対する熱意を維持できます。研究によれば、新しい目標を達成することに成功した人々は、次回に目標を引き上げる可能性が高いことが示されています。しかし、失敗した人々は、落胆し、目標を下げる傾向があります。楽観的で挑戦的な目標がどのようなものかを考えたら、現実的な視点を持って期待を和らげる時間を少し持ちましょう。覚えておいてください：楽観的な目標は、それを信じ、何らかの基準や規範に照らして正当化できる場合にのみ効果的です。第3章で詳しく説明しますが、信頼できる交渉の立場は、正当な基準によって支えられています。どんなに精神的に目標を設定しても、あなたの5年前の車が同じモデルの新車よりも価値が上がることはありません。また、目標は適切な関係性や影響力の懸念を反映するように調整する必要があります。これらのテーマについては第4章と第6章で触れます。準備が整ったら、交渉プロセスに入る準備ができ、相手側が持ち込む価値観や優先事項に直面します。相手側の目標や現実的だと考えていることが分かるまでは、自分の防衛可能な目標にしっかりと目を向けておくべきです。相手は、あなたの楽観的な提案が不可能である場合、教えてくれるでしょう。そして、あなたがその目標を支持する正当な理由を持ち、礼儀正しくアイデアを進め、相手の視点に配慮している限り、目標を求めても相手を不快にさせることはありません。 具体的にする 目標設定に関する文献は、できるだけ具体的であるようにアドバイスしています。明確さは、交渉においても他の多くの活動においても、あいまいさを排除します。明確な目標を持つことで、さまざまな心理的レベルで仕事を進めることができます。例えば、新しい仕事を得た際には、「公正な給与を交渉する」という目標を設定するだけでなく、具体的な目標を設定しましょう。前の仕事の給与よりも10％の昇給を目指すのです。具体的な目標を持つことで、あなたはその目標給与を支える他の同様の仕事について考え始め、市場のさまざまな基準に気づくようになるでしょう。 目標にコミットする： 書き留めて話し合う あなたの目標は、それに対するコミットメントの程度によってのみ効果的です。目標に対する心理的な結びつきを高めるためにできるいくつかの簡単なことがあります。まず、前述のように、しっかりとした論拠で正当化されていることを確認してください。目標を信じることで、あなたはコミットメントを伝えます。次に、目標を達成したときの感情を鮮明に想像するために数分間を使いましょう。 ビジュアライゼーションは、目標達成のプロセスにおいて心をより深く関与させ、自信を高める効果があります。私の優秀なMBA学生の一人で、香港でのキャリアを経てアメリカに来たインド出身の若者が、ウォートン・スクールに出願する前にフィラデルフィアを訪れ、学校のメインビル内で自分の写真を撮ったことを私に打ち明けてくれました。その写真は数年間、彼のデスクの上に飾られ、彼はすべてのプロフェッショナルなエネルギーを入学のために注ぎ込みました。一度は不合格になりましたが、最終的には入学を果たしました。キャンパスに到着した際、同じビルで再び自分の写真を撮り、今ではその二枚の写真をシリコンバレーのテック企業のデスクに誇らしげに飾っています。彼は、目標のビジュアルイメージが自分をその達成に向けて進ませてくれたと語っています。このビジュアライゼーションの技法は、交渉の目標にも効果的です。 さらに、心理学者たちは、目標を書き留める行為が、単に考えるよりも私たちのコミットメントをより効果的に引き出すと報告しています。書くことによって思考がより客観的になり、自分自身に対してその目標を追いかける義務を感じるようになります。心理学者ロバート・チャルディーニによれば、成功している営業会社はしばしば営業担当者に売上目標を書き留めるよう求めており、トレーニングマニュアルには「目標を書き留めることには魔法のような力がある」と記されています。これが営業成績を向上させるのです。 交渉目標を書き留める練習を始めるには、付録Cにある情報に基づいた交渉計画を参照してください。「具体的で楽観的な目標」を記録するためのスペースが用意されています。この計画の使い方については第7章で詳しく説明します。さらに目標にコミットするためには、他の人にその目標を話し、書いた目標を見せることが有効です。他の人がその目標を知ることで、あなたは彼らに対して微妙に責任を感じ始めます。研究によれば、交渉者は目標を達成できなかった理由を誰かに説明しなければならない場合、より強く交渉を行う傾向があります。労働、スポーツ、政治の交渉者は、この力を引き出すために極端な手段を講じることがあります。時には、自らの交渉目標を報道機関に発表し、支持者や相手側に対して自分たちが何を達成したいのかを明示することもあります。このような公のコミットメントは、目標に自分を縛りつける強力な方法です。 もちろん、交渉の他の側面と同様に、目標にコミットする際には判断力を持って行動するべきです。両者が記者会見や「やるかやらないか」の声明を発表するような劇的な公のコミットメントを行うと、逃げられない状況に自らを追い込むことになります。労働争議や政治的な行き詰まり、戦争は、失敗した交渉の例であり、成功ではありません。最後に、目標を達成できなかった場合に失われるような物質的な投資を行うことも、コミットメントを大いに高める要素となります。 ある大手航空会社が、フリートの拡大とアップグレードのために400機の新しい航空機を取得する契約を結んだと発表しました。しかし、パイロットとの賃金協定が締結の期限までに合意に至らなければ、その注文をキャンセルせざるを得ないと述べました。この一手により、航空会社は3つの交渉上の利点を確保しました。まず、賃金目標に対する公のコミットメント、次にパイロットとの交渉を締結するための信頼できる期限、そして最も重要なこととして、航空会社が賃金目標を達成できなかった場合に失うもののビジョンです。交渉は期限内に成功裏に終了し、航空会社が設定した賃金の制約内で合意に達しました。 交渉においては、自分の目標を常に持ち歩くことが重要です。他の当事者によって目標から逸脱してしまうことは非常に簡単ですので、もし自分が流されそうになったら、一旦休憩を取り、目標を再確認してから進むことが大切です。私は時々、自分の目標の短い要約をポケットや財布に入れて持ち歩くと効果的だと感じています。 成功したテレビエグゼクティブで起業家のバリー・ディラーは、1970年代初頭に映画『ポセイドン・アドベンチャー』のテレビ放映権を巡る入札に巻き込まれ、この教訓を痛感しました。ABCを代表していたディラーは、当時としては最高額の330万ドルを入札し、ネットワークに損失をもたらしました。ディラーがこれほど多く支払った理由は、映画のテレビ権に関する初めてのオープンビッドオークションに参加することに同意したからです。その後の激しい入札の中で、彼は利益を上げるという本来の目標を忘れ、競争に勝つことの「熱狂」に巻き込まれてしまいました。 交渉の専門家たちは、この現象を「コミットメントのエスカレーション」と呼んでいます。人々は競争の状況で本来の目標を見失い、勝利を得るために過剰な金額を支払ったり、過剰な時間を費やしたり、他の利益を犠牲にしたりします。そのような勝利の後には、後悔がすぐに訪れることが多く、勝者たちは目標を準備するだけでは不十分であり、交渉中にそれを思い出さなければならないことを学びます。オークションの状況では、最終入札者が過剰に支払うことが多く、経済学者たちはその後悔の感情を「勝者の呪い」と呼んでいます。 準備における最初の重要なステップは、野心的で具体的かつ正当な目標にコミットすることです。目的の明確さと楽観主義は、目標設定プロセスにおいて重要な態度です。具体的で挑戦的な目標はあなたを動機づけます。目標を下回る提案は「損失」として捉えられる傾向があります。さらに、あなたの心の直感的な部分—日常のことをこなしながら無意識のうちに働き、学ぶ部分—が強力な味方となり、問題解決者となるでしょう。 あなたはより集中力が高まり、粘り強く、成果志向になるでしょう。そして、自分の望むものを手に入れるための良い議論や新しいアイデアを思いつく可能性が高くなります。また、早い段階で自分の利益にばかり目を向けるという一般的な罠を避けることができるでしょう。あなたの明確さは、相手に対して決意を伝えることにもなります。あなたは、自分自身と取引に対して高い期待を持っているというメッセージを伝えることができるのです。そして、何よりも、何を望んでいるのか、なぜそれを手に入れるべきなのかを理解している人々から発せられる静かな自信の感覚が、交渉においてこれほどまでに大きな違いを生むことはありません。目標を手に入れたら、効果的な交渉の第三の基盤である「基準と規範」を探求する時です。これらは、あなたが提案していることが公正であると相手を納得させるのに役立ちます。 **効果的な交渉の第三の基盤：権威ある基準と規範** 賢明な擁護者の第一の義務は、相手の主張を理解していることを納得させることです。 — サミュエル・テイラー・コールリッジ 人は常に自分の行動に対して二つの理由を持っている。一つは良い理由、もう一つは本当の理由です。 — J.P.モルガン 明確な目標の力に加えて、交渉は人間の最も基本的な心理的欲求の一つ、つまり言葉と行動の一貫性を保ちたいという欲求を利用します。効果的な交渉の第三の基盤は、この心理的欲求に焦点を当てています。公平性の基準がほぼすべての交渉において果たす役割を示す例から始めましょう。 **豚を借りるための公正な金利とは？** 1930年に出版された『ハーフウェイ・サン』という本の中で、人類学者R.F.バートンは、フィリピンの先住民族と共に過ごした経験をもとにした物語を語っています。この物語は、二つの家族が豚を巡って交渉を行う様子を描いており、貪欲な当事者が権威ある基準や規範から逸脱した場合に何が起こるかについての厳しい教訓を教えてくれます。イフガオ族の農夫が隣人から二頭の豚を借りたことがありました。二年後、豚を貸した男性は借金の返済を求めました。彼の息子が結婚することになり、結婚式の贈り物として豚が必要だったのです。二人は、いったい何頭の豚が返済されるべきかについて争い始めました。このグループ内には、動物を借りるための「金利」に関する基準が存在していました。 標準は、貸付期間中の動物の「自然増加率」に基づいて返済を求めていました。2年間の貸付で2匹の豚を借りた場合、返済は4匹とされていました。それに従い、借り手は元の2匹の豚に加えて、利息としてさらに2匹を返すことを提案しました。しかし、貸し手は野心的な男で、豪華な結婚式の飾り付けをしたいと考えていました。彼は、借り手が合計6匹の豚を返すべきだと主張しました。彼は、2年少しが経過しており、借りた豚のうち1匹は特別な大きな品種であり、より高い利息が必要だと論じました。借り手は怒りを覚え、標準で求められているのは4匹だと反論しました。貸し手の貪欲さに刺激された借り手は、争いをエスカレートさせました。彼は突然、貸し手の祖父が何年も前に借りた鶏を返さなかったことを思い出しました。その鶏の自然増加率は、約1匹の豚に相当すると彼は言いました。そこで、彼は4匹から3匹に提案を減らし、鶏の借金を考慮に入れました。貸し手は5匹の豚を受け入れるが、それ以下は認めないと返答しました。多くの交渉と侮辱が交わされた後、2人の農夫は尊敬される長老の仲介を依頼しました。しかし、長老が行き来を始めてからあまり時間が経たないうちに、貸し手の息子が借り手の小屋に忍び込み、借り手の最も貴重な財産である先祖代々のゴングを盗んでしまいました。これにより、交渉は急に中断されました。今度は妻たちが介入しました。ゴングは借り手の家を守る精霊を宿していました。借り手の妻は、ゴングが正しい場所にないまま一晩でも過ごすことを想像できませんでした。貸し手の妻もこの争いにうんざりしており、夫が豚のことで悩んでいる間に家族の畑が腐っていくのを見ていました。両方の女性は、夫たちに争いをやめて問題を解決するように言いました。長老はついに、両者の頑固さに対して罰を課すが、全員の面子を保つ取引をまとめました。まず、貸し手はゴングを返すことを約束しました。次に、借り手は鶏の借金を取り消し、貸し手が要求した5匹の豚を支払うことを約束しました。しかし、ひねりがありました。長老は、借り手が支払った5匹の豚のうち3匹だけを貸し手に渡し、残りの2匹を手数料として自分のものにしました。この巧妙な解決策により、借り手は貸し手が最後に要求した豚の数（5匹）を支払い、貸し手は借り手が最後に提案した数（3匹）を受け取り、長老とその家族は平和を取り戻すための代金でごちそうを楽しむことができました。 豚から価格リストへ：基準の役割 今日、私たちの多くは豚を借りたり貸したりすることはありません。しかし、あらゆる文化の人々と同様に、私たちは権威ある基準や規範に基づいて交渉を行っています。そして、当事者の要求がこれらの規範からあまりにも逸脱すると、他の人々を苛立たせます。貪欲な交渉者は不合理だと見なされます。 イフガオの自然増加率に似た基準は、借りた動物に関して同様に重要な役割を果たしています。グローバルな金融市場では、資金を借りるための金利が設定されます。中古車を購入する際には、平均的な車の価格を示すガイドを参考にします。不動産業者は「類似取引」について話します。また、投資銀行家たちは、割引キャッシュフローや利益倍率に基づいて企業の真の価値について議論します。こうした専門用語や複雑な分析は、買い手と売り手が適正価格について意見を形成するのを助ける技術に過ぎません。これらの基準は、豚の話に出てくるものと同様に、交渉の範囲を定め、参加者全員が自分の望む価格帯の端について話すことを可能にします。少なくとも自分自身の目には、不合理に見えないようにするためです。 金利や類似の売上といった市場基準は、交渉において重要な規範的な議論や公式の例に過ぎません。子供たちが玩具を誰が使うべきか交渉する際には、「私が先に使った」や「私の番だ」といった基準を使って議論します。経営者が企業戦略について議論する際には、「収益性」や「ベンチマーキング」、「効率性」といった基準を用いて自分の立場を説明します。そして、レイオフが迫ると、人々は「勤続年数」や「生産性」といった基準を使って、誰が残り、誰が去るかを交渉します。最後に、交渉を締結するための最も一般的な戦術は、標準的な配分公式、つまり「差額を分ける」ことです。交渉に適用される基準を調査し、それに基づいて説得力のある主張を行うことで、あなたの信頼性が高まります。基準は、あなたが目標のために熱心に擁護するための公正な基盤を提供します。 さらに、他の当事者が持ち出す議論に備えておくことも重要です。受け入れられた基準がさまざまな解釈を許す場合（ほとんどの場合そうです）、彼らは自分たちに最も有利な解釈を主張するでしょう。要するに、見つけられる最も説得力のある基準について情報を得ることが重要です。それらの基準とは何でしょうか？サミュエル・テイラー・コールリッジの引用が示すように、最も良い議論は、相手が正当なものとして受け入れたものや、過去に自分の利益のために利用したものです。 なぜ基準や規範、特に相手側が採用した基準が交渉において重要な役割を果たすのでしょうか？それは、他の条件が同じであれば、人々は意思決定の際に一貫して合理的に見られたいと考えるからです。心理学者は、この合理的に見える必要性に「一貫性の原則」と名付けています。人々は、自分の行動が以前に表明した基準や信念と矛盾していることが明らかになると、不快な心理的状態を避けたいという深い欲求を持っています。交渉は、一貫性の原則が働く様子を観察するのに適した場です。 他の当事者が、あなたが過去に公に約束した公平性の基準を用いて提案を正当化する場合、あなたは問題を抱えることになります。基準から離れるか（そして偽善者のように見えるか）、あるいはその基準が現在の事例にどのように適用されるかを議論する必要があります。この動きは、微妙にあなたを相手側の立場に近づけることになります。要するに、基準は交渉における単なる知的な駒以上のものであり、交渉の進行において強力で動機付けとなる要因となり得ます。このため、一貫性の原則は、私が「規範的レバレッジ」と呼ぶものを交渉において提供します。規範的レバレッジとは、基準、規範、前例を巧みに利用して優位性を得たり、立場を守ったりする技術です。あなたが主張する基準が、相手側が正当であり、あなたの違いを解決するために関連性があると見なすものであれば、あなたの規範的レバレッジは最大化されます。 当事者は通常、自分たちのニーズ、基準、権利を交渉における最も合理的なアプローチとして設定します。これにより、あなたの原則と相手側の原則が対立する活発で、通常は循環的な議論が生まれます。したがって、最善の方法は、相手側の好む基準を調査し、その中であなたの提案を構築することです。もしあなたの提案が相手の基準を用いて擁護できない場合は、あなたの事例の特別な事実に基づいてその基準の例外を主張する準備をしてください。相手の基準を直接攻撃するのは、最後の手段としてのみ行うべきです。 これらの技術が実際にどのように機能するか、いくつかのビジネスの例を見てみましょう。例えば、病院システム内での予算交渉に関与しているとします。あなたは、トレーニングや看護サービスのためにもっとお金を求める看護管理者であり、他の人々は手術部門の医師のオフィスを増やすためにもっとお金を求めています。病院のトップの意思決定者たちが、病院運営における「質の高い患者ケア」の重要性について以前に政策声明を出している場合、この議論においてあなたは規範的レバレッジを持っています。しっかりと準備をし、データを集め、効果的なプレゼンテーションを行えば、あなたの予算要求は病院の発表した優先事項に密接に関連しているため、より説得力を持つことになります。一方、手術部門の要求はこのような密接な関連性を享受しません。管理者たちは、以前の政策声明に基づいて、政策に一貫した決定を下すことに制約を感じるでしょう。外科医たちは病院内で強力なプレーヤーですが、機関の発表した優先事項に基づくあなたの予算に対するしっかりとしたケースは、あなたの目標達成の可能性を高めるでしょう。 もし病院が「最高の医師を引き寄せる」という異なる目標を発表していた場合、外科医たちがその基準を資金調達の請願にどのように利用するかを予測する必要があります。あなたの最善の策は、質の高い看護スタッフが豪華なオフィスよりも多くの優れた医師を引き寄せることを示すことです。ここに、もう一つの、より難しいケースがあります。 あなたは、リストラの命令を受けた企業の部門長だとします。各部門はスタッフを10％削減しなければなりません。状況を調査した結果、10％の削減では仕事をこなすための人員が不足することがわかりました。最初の直感として、上司に行き、提案された削減では仕事ができないことを示し、スタッフを残すための例外を求めるかもしれません。しかし、これは説得力があるでしょうか？おそらく、そうではありません。誰もが同じことを言うでしょうし、全員がスタッフを残せば、上司はリストラの目標を達成できません。上司は「仕事をこなすための人が足りない」というあなたの主張に対して、効率性についての講義をし、少ない人数でより多くの仕事をする方法を見つけるように言うでしょう。 では、どのようにしてあなたの要求に対するより良い基準を得ることができるでしょうか？それは、上司がこのような状況で重要だと考えている基準や規範を予測し、彼女の基準に基づいてあなたの主張を展開することです。もし上司が効率性を重視しているのであれば、効率性に基づいた主張をしましょう。あなたの部門が行っているタスクの種類を評価し、タスク1、2、3については非常に効率的であるが、タスク4と5を行うには適していないことを示します。10％のスタッフ削減後でも、タスク4と5を他の適任のグループに割り当ててもらえれば、タスク1、2、3をかなり多くこなすことができると伝えましょう。 あるいは、スタッフをより多く残し、組織内の他の場所でより大きな削減を行うことで、上司が複数の部門にまたがるビジネスプロセス全体の時間とコストを大幅に削減できることを示すこともできます。これは、リストラの根本的な目的であるコスト削減につながり、上司自身が評価される分野を改善することにもなります。このような主張が毎回成功するわけではありませんが、あなた自身の視点だけに基づく主張よりも、目標を達成する可能性が高くなります。他者が意思決定を行う際に使用する規範的な枠組みの中であなたのニーズを位置づけることで、相手に対する敬意を示し、その結果、彼らの注意を引くことができます。交渉における成功と失敗の違いはしばしば非常に小さいため、あなたの条件に合意を得る可能性を体系的に高めるものは、長期的に見て必ず利益をもたらします。 一貫性の罠に注意すること 熟練した交渉者は、一貫性を保ちたいという人間の欲求を理解し、それをできるだけ利用しようとします。本当に操作的な人々は、自分の立場を有利にするために相手の基準を特定するだけでなく、私が「一貫性の罠」と呼ぶものを使って相手を騙そうとします。一貫性の罠の目的は、あなたを一見無害な基準に事前にコミットさせ、その基準の論理的な含意を特定のケースで突きつけることです。その含意は実際にはあなたの利益に反することが多いのです。これは知的な強制の一形態であり、あなたはそれに対抗する準備をしておくべきです。 交渉の場において、一貫性の罠は攻撃的で競争的な交渉者のお気に入りです。こうした交渉者は、まず比較的無害に聞こえる原則（「この会社の公正な価格は、類似の会社の売上に基づくべきだと思いませんか？」）にあなたをコミットさせようとします。そして、その後に罠を仕掛けてきます。彼らは、あなたの交渉ポジションが先ほど同意した原則に反していると主張します（「あなたが提案した売却価格は、あなたが基準とすべきだと同意した類似の売上よりも30％高いです」）。一貫性の罠に対抗するにはどうすればよいのでしょうか？それには、警戒心を持つことが重要です。交渉相手があなたの意図を探るような先導的な質問を始めたら、ペースを落としましょう。罠を仕掛けている相手に対して逆転の発想を持ち、なぜその質問が重要なのかを理解するためにできるだけ多くの情報を引き出しましょう。もしそれでも基準に同意するように迫られた場合は、それを自分の言葉で言い換え、解釈の余地を残した広い表現を使いましょう。「私は、類似の売上が私たちの議論に関連するかもしれないと思いますが、どの時間枠や業界を考慮すべきかは分かりません」と競争的な交渉者に言うことができます。「あなたのデータをすべて見せてくれませんか？」これらの予防策を講じても、決意の固い一貫性の罠に捕まることは不安を引き起こすことがあります。もし不一致に陥った場合、あなたには二つの選択肢があります。自分の立場を認めた基準に合わせて調整するか、あるいはその基準に同意した際に間違いを犯したことを認めて自分の立場を守るかです。この後者の選択は、多少の面子を失うことになりますが、悪い取引をするよりはコストが少ないかもしれません。 第三者を利用することについて、相手側の基準や規範を使って提案を構築するのは問題ありませんが、あなたの目標がその基準内に位置付けられる場合に限ります。しかし、もしそうでない場合、相手の基準があなたの立場と直接矛盾していて、救いの例外がないとしたらどうでしょうか？その基準を攻撃して相手の考えを変えようとすべきでしょうか？試みることはできますが、相手は自分の信念に固執する可能性が高いです。こうした難しい状況では、明示的なレバレッジを利用し、あなたの交渉相手が責任を負う第三者、つまりあなたの規範により共感を持つ同盟者を探す必要があります。そのような人物を見つけたら、第三者の前で交渉するか、第三者の保護のもとで交渉するように手配しましょう。同盟者は、公正に適用されるべき基準の適用を保証するための聴衆として機能します。要するに、第三者を利用してあなたに反対する相手を回避することができます。しかし、注意が必要です。これは回避される相手にとって攻撃的な行動と見なされるかもしれません。そのため、慎重な計画と外交が求められます。この戦術は、最も重要な問題にのみ留めておきましょう。 マハトマ・ガンディーのファーストクラス乗車 第三者を利用して基準を効果的に主張するという興味深い例は、現代インドの父であるマハトマ・ガンディーの生涯から得られます。ガンディーの活動家としての初期の人生は南アフリカで過ごされ、そこで彼は弁護士として南アフリカ社会におけるインド人の権利を守るために戦いました。彼はイギリスで法学の学位を取得しており、南アフリカに到着した際には、イギリスの法律や社会規範の知識を活かしてインド人の市民権のために尽力する準備が整っていました。南アフリカの法律では、インド人（白人南アフリカ人に「クーリー」と呼ばれていた）は列車で三等車に乗ることが義務付けられていました。南アフリカに到着してすぐ、ガンディーはファーストクラスの車両に乗ろうとして列車から追い出されるという形で、この規則を直接体験しました。この出来事はガンディーにとって侮辱的なものであり、深い印象を残しました。しかし、あまり知られていないのは、ガンディーがすぐに再びこの規則に挑戦する機会を探し、ダーバンからプレトリアへの列車の旅で成功を収めたことです。彼は巧みに第三者の観衆を利用して交渉相手を出し抜くことに成功しました。 ガンディーのこの交渉における基準は「よく身だしなみを整え、礼儀正しい人々は人種に関係なくファーストクラスに乗る権利がある」というものでした。彼は鉄道会社の基準が「クーリーは三等車に乗らなければならない」となることを予想していました。法律という強力な超基準は鉄道会社の側にありました。ガンディーの目標達成に向けた段階的なアプローチは、困難な状況における効果的な準備と戦略の模範です。ガンディーの最初の一手は、意思決定者を見つけ、ファーストクラスの切符を直接お願いするための対面での会議を設けることでした。彼はダーバンの駅長の名前を調べ、手紙を送りました。ガンディーは自分がファーストクラスに乗ることに慣れた弁護士であると書き、翌日駅長のオフィスに直接出向いて切符を取得するつもりであると伝えました。郵便での返事を待たせないことで、ガンディーは簡単に「ノー」と言われる可能性を回避しました。彼は自分の主張を直接訴えた方が良い結果が得られると知っていました。 翌日、ガンディーは「完璧なイギリスの服装」と彼自身が表現する服装、つまりフロックコートとネクタイを身にまとい、駅長の前に現れました。彼は駅長に、たとえ人種は異なっても、彼らが同じ社会階級に属しているという基本的な事実を印象づけたかったのです。「あなたが私に手紙を送ったのですか？」と駅長がガンディーが自分のデスクに現れたときに尋ねました。「その通りです」とガンディーは答えました。「切符をいただければ大変ありがたいのですが、今日はプレトリアに到着しなければなりません。」 ここで少しの幸運が訪れました。ガンディーが個別の面会を主張したおかげです。「私はトランスバール人（南アフリカの白人）ではありません」と駅長が言いました。「私はオランダ人です（オランダの出身者です）。」 「あなたの気持ちに感謝します。そして、あなたに同情します。」駅長はチケットを発行すると言ったが、ただし、後に列車の車掌がチケットに異議を唱えた場合には、彼を巻き込まないことを条件とした。ガンディーは同意したが、これにより後に役立つ可能性のある権威ある味方を失うことになった。「安全な旅を願っています」と駅長は締めくくった。「あなたが紳士であることがわかります。」 次に難しい部分がやってきた。ガンディーは、彼自身の社会階級とは異なるトランスヴァール出身の車掌を説得し、ファーストクラスの車両に留まる方法を見つけなければならなかった。ここでガンディーは第三者の観衆の原則を利用した。彼は「きちんとした服装で礼儀正しい人々はファーストクラスを利用できる」という基準に共感し、車掌に対して何らかの意味で責任を感じさせることができる人を見つける必要があった。ガンディーはファーストクラスの車両の廊下を歩き回り、ちょうど彼が探していた観衆を見つけた。南アフリカの白人がいないファーストクラスの個室に一人で座っているイギリス人だった。ガンディーはファーストクラスのチケットを持って座り、車掌が来るのを待った。 車掌が来ると、すぐにガンディーがインド人であることに気づき、怒って彼をサードクラスに移動させるよう要求した。ガンディーはファーストクラスのチケットを見せた。「それは関係ない」と車掌は言った。すると、ガンディーの「観衆」であるイギリス人が口を開いた。「紳士を困らせるとはどういうことですか？」と彼は尋ねた。「彼がファーストクラスのチケットを持っているのが見えませんか？ 私は彼と一緒に旅行することに全く気にしません。」イギリス人はその後、ガンディーに向かって言った。「あなたは今いる場所で快適に過ごすべきです。」すると、イライラした車掌は「クーリーと一緒に乗りたいなら、私には関係ない」と言った。車掌は退いて、ガンディーはファーストクラスでの旅を続けることができた。ガンディーはイギリス人を第三者として利用し、南アフリカの不当な基準を（一時的に）克服した。後の人生では、彼は世界の世論を観衆として利用し、イギリスがインドの人々に対して行った不当な扱いを暴露し、インドの独立を勝ち取る手助けをすることになる。 権威への敬意 標準や規範は、交渉における力のために一貫性の原則に依存している。しかし、いくつかの基準や規範は他のものよりも強力であり、特に市場取引においてはそうである。これらは、権威に従うという人間の傾向からその影響力を得ている。いくつかの文化は他の文化よりも権威への服従を強調するが、個人主義が強いアメリカ人でさえ、多くの状況で権威に従う。特に交通標識や契約などに具現化された法的権威に従うことは、重要な社会的慣行である。もし私たち全員が毎日出会う「立入禁止」の標識を無駄に疑問視していたら、社会はうまく機能しないだろう。同じ敬意の習慣は、交渉においてアンカーや焦点として機能する市場形成基準にも当てはまる。 フィリピンにおける豚の借り入れに関する「自然増加率」の基準は法律ではありませんでしたが、論争の的となる問題に対する一つの認識された公正な解決策を提供しました。現代ビジネスのあらゆるところに権威ある基準の例が見られます。たとえば、アメリカの住宅不動産業界では、不動産エージェントが住宅の販売価格の固定割合（6％）を受け取るのが一般的です。また、文学やエンターテインメント業界では、エージェントはクライアントが得た印税や手数料の標準的な割合（通常は15％）を受け取ります。ペーパーバックの著者は、書籍の小売価格に基づいて、アメリカでの販売に対して通常7.5％の印税を受け取ります。これらの基準は、財務的な観点から見ると完全に恣意的です。不動産ブローカーや書籍エージェント、出版社は、特別な状況では個別に手数料を交渉することもありますが、すべての取引を交渉するには時間と労力がかかります。その結果、各業界は交渉の必要性を効率的に減らすような支払い慣行やその他の標準的な条件に収束していきます。制度化された交渉基準の受け入れは、特定の業界やグループにおける社会的なメンバーシップの特徴です。基準からの逸脱を交渉することは、やや失礼であるとか、思い上がりだと感じられることがあります。この基準とグループメンバーシップとの関係は、基準に疑問を呈することが交渉者のグループ内での地位を脅かすため、基準にさらなる重みを与えます。そして、これこそが、これらの強力な基準から利益を得るグループが望む形なのです。市場に新しく参入する際には、まず現行の基準や慣習を調査し、習得することが重要です。そうしなければ、人々はあなたをせいぜい不器用、ひどい場合には不合理だと考えるでしょう。同様に、会社や組織に新しく入った際には、その組織の基本的な慣習や規範を理解するための時間を取るべきです。効果的な提唱者としてのあなたの信頼性は、これに依存します。しかし、権威への敬意は、強力な当事者がそれを利用して弱者を従わせるために使うと、交渉において問題になります。これは、企業が基準に基づく取引で消費者に対して権威を利用する際に起こり得ます。たとえば、家主が難解な法律用語で書かれた密な契約書を提示し、その内容を説明することなく署名を求めてくる場合です。このような状況では、すぐに立ち止まり、自分が署名する内容について、理解できる平易な言葉で説明を求めるべきです。ハーブ・コーエンは彼の著書『あなたは何でも交渉できる』の中で、私たちが権威への敬意に基づいてどれほど簡単に操られるかを面白おかしく示す話をしています。隠しカメラを使って普通のアメリカ人が設定された状況に反応する様子を観察するテレビ番組「キャンディッド・カメラ」は、ペンシルベニア州と隣接するデラウェア州の境界近くの道路に大きな屋外広告看板を設置したことがあります。 看板には「デラウェア閉鎖中」と書かれていた。プロデューサーは、交通を減らすためにランタンを持ったスタッフをその近くに配置した。隠しカメラは、通り過ぎる車の中の人々を記録した。中には看板を無視してスピードを上げて通り過ぎる人もいれば、立ち止まって尋ねる人もいた。スタッフはただ看板を指さすだけだった。ある失望したドライバーは、「いつ再開すると思いますか？私はそこに住んでいて、家族が中にいるんです！」と懇願した。このように、印刷された言葉の力は大きい—特にそれが看板サイズの文字で印刷されているときは。次回、理解できない融資契約にサインをするときは、この面白い話を思い出してください。相手は「デラウェアは閉鎖中」と言っているかもしれず、あなたが無思考で不公平または不必要な要求を受け入れることを期待しているのです。市場形成や法的基準は別として、交渉におけるほとんどの公平性の基準は議論の余地があります。それらは、好ましい結果について文明的に議論するための基盤を提供しますが、最終的な合意がどうなるかを決定するものではありません。それらは提案を正当化し、交渉が行われる範囲を狭めます。多くの売買の状況では、「公正市場価値」が関連する基準であり、市場は目標を主張する準備をする際に豊富で有用なデータを提供します。過去の取引からの事実は重要であり、研究によれば、そのようなデータを巧みに活用することが交渉結果に大きな影響を与えることが示されています。しかし、「公正市場価値」は常に相対的な概念です。自分の主張を作り、守る準備をしておいてください。「質の高い患者ケア」や大学での「教育の卓越性」など、定量的でない基準を主張する際には、効果的な主張がさらに重要です。人々は、自分の機関内での目標に応じて、そのような基準を異なって解釈します。そして、データは、あなたの提案と適用される機関の基準との関連性を示す際に、必要な厳密さを与えてくれます。データが良ければ良いほど、あなたの主張は強くなります。 ポジショニングテーマ：「パートタイムアメリカは機能しない」交渉における一貫性の原則が働く最後の強力な方法は、私が「ポジショニングテーマ」と呼ぶものを通じてです。ポジショニングテーマとは、交渉で解決しようとしている問題を、相手が理解できる言葉で定義する、明確で記憶に残るフレーズや枠組みのことです。交渉の初めにそのようなポジショニングテーマを主張することで、相手はあなたがそこにいる理由や、さまざまな交渉ポジションを結びつける全体的な利益や基準を理解しやすくなります。「私たちは家庭用のセカンドカーとして使う車を購入しています」と車のディーラーに伝えます。「信頼性、小型、低価格を求めています。」良いポジショニングテーマは、相手にあなたがそこにいる理由を示すだけでなく、自分の目標を見失わないようにする助けにもなります。状況が厳しくなり、締切が迫っているとき、良いポジショニングテーマはあなたの交渉ポジションを維持するのに役立ちます。 数年前、チームスターズ労働組合は、アメリカ最大のドアツードアの宅配サービスであるユナイテッド・パーセル・サービス（UPS）に対して大規模なストライキで勝利を収めました。これは、数年ぶりにアメリカで組織された労働者が勝ち取った大きなストライキでした。 何がこの勝利をもたらしたのでしょうか？労働組合は、慎重に構築したポジショニングテーマ「パートタイムアメリカは機能しない」を開発し、あらゆる機会に繰り返しました。UPSの18万人の従業員や配達トラックのドライバーの多くはパートタイムの従業員でした。これらの労働者は、会社に自分たちの職をフルタイムの仕事に転換し、健康保険やその他の福利厚生を提供するよう求めていました。このテーマは、パートタイムの仕事を強いられて不満を抱えている他のアメリカの労働者にも共鳴しました。労働組合は、交渉のすべてがUPSのパートタイム労働者の増加にかかっているように見せました。UPSは「競争力を維持しなければならない」という自らのテーマで労働組合のテーマに対抗しようとしましたが、労働組合の準備された攻撃の力には敵いませんでした。「パートタイムアメリカは機能しない」というフレーズは、数千のプラカードや新聞の社説、テレビのニュース番組のコメンテーターの口から、さらにはインターネット上にまで広まりました。このフレーズは、18万人のUPSのストライキ参加者を団結させるという大きな成果を上げ、アメリカの日常の商取引を混乱させ、一般の人々に多くの不便をもたらす高い可視性のストライキにおいて重要な聴衆である世論に訴えかけました。チームスターズがその説得力のあるポジショニングから得た影響力は、最終的に交渉の場での勝利に繋がりました。会社は賃金の引き上げに同意し、労働者の年金基金に対する管理権の要求を撤回し、数年にわたって1万人のパートタイム労働者をフルタイムの職に昇進させることに同意しました。UPSの副会長であり、交渉戦略の責任者であるジョン・W・オールデンは、ストライキが終わった後に「もし私が... [UPSのために交渉するのではなく、パートタイムアメリカのために交渉することになると知っていたら、私たちは違ったアプローチを取っただろう」と悔しそうにコメントしました。 人々は通常、スローガンが交渉の重要な部分であるとは考えません。しかし、自分の利益を説得力を持ってポジショニングすることは、考えを整理し、一貫してコミュニケーションを取り、相手が最も聞き入れやすいメッセージに調整するのに役立ちます。他の当事者があなたが一貫した立場にコミットしていると確信すれば、それを尊重し、重要な規範的な影響力を得ることができます。基準、規範、ポジショニングテーマ、権威に関する説得力のある議論は、交渉の基本です。これは重要な真実を示しています：公平性と一貫性は重要です。これは、フィリピンでの豚の借入金利のように広く受け入れられている背景基準がある場合や、組織内で交渉している場合に特に当てはまります。 しかし、はっきりさせておきたいことがあります。利害が大きくなると、人々は矛盾した発言をしていることが明らかになったり、相手側が良い主張をしていることに気づいたからといって、譲歩をするわけではありません。彼らは、慎重に考えた結果、自分の目標に向かって進むためにそれが可能であると判断したときに譲歩をします。この章の冒頭にあるJ.P.モルガンの引用は、この点を要約しています。「人々が何かをする理由は通常二つあります。一つは『良い理由』、もう一つは『本当の理由』です。」別の言い方をすれば、自分の立場を支持する理論的な主張は、あなたの要求を正当なものとして確立し、相手の注意を引くための入場券です。しかし、主張だけでは交渉の成功を達成するには不十分なこともあります。あなたの要求は、相手の利害の範囲内でなければならず、その基準を伝える方法も説得力が必要です。最終的には、何かの適正価格を決定するのは、買い手が支払う意志のある金額と、売り手が受け入れる意志のある金額の二つだけです。ガンジーの一等車の切符は、南アフリカの列車の車掌に対抗するための権威ある文書でしたが、彼が列車に留まる権利を確保するには不十分でした。イギリス人の存在がガンジーに対して規範的な影響力を与えました。車掌は不快な選択を迫られました。ガンジーを列車から追い出して、威厳のある見た目のイギリス市民との騒動を引き起こすか、あるいは状況を放置して後で上司に文句を言うかのどちらかです。結局、車掌にとっては、ガンジーの一等車の切符を受け入れ、明白な対立のトラブルを避けることが個人的な利益となりました。 さて、私たちは理論的な主張ではなく、人間関係に焦点を当てた交渉の変数を探求する準備が整いました。効果的な交渉の第四の基盤は「人々」です。あなたは優れた職場関係を形成し、維持するのがどれほど得意ですか？ **規範的な影響力を得るために:** - 適用される基準や規範を調査する。 - 相手が正当だと見なす基準を特定する。 - 支持するデータや主張を準備する。 - 相手側がどのような主張をするかを予測する。 - 自分の立場のテーマを準備し、相手側のテーマを予測する。 - 必要であれば、共感的な第三者の前で自分の主張を行うことを検討する。 **第四の基盤: 人間関係** 「人を正しく扱えば、彼らもあなたを正しく扱うでしょう—少なくとも90％の確率で。」— フランクリン・D・ルーズベルト 「戻ることがあれば、良い名前を残せ。」— ケニアのことわざ 1930年代初頭、プリンストンに新しい研究機関、先端研究所が設立されました。 ニュージャージー州は、世界初のシンクタンクの一つを作るために、世界的な研究者を探していました。この新しいセンターの教員は教えることはせず、基本的な研究を行い、一緒に食事をし、セミナーを開き、論文を発表することが求められました。この研究所の創設ディレクターであるアブラハム・フレクスナーは、当時世界で最も有名な科学者であるアルバート・アインシュタインに新しい組織に参加してもらうよう依頼しました。アインシュタインは当時ヨーロッパに住んでおり、新しい状況を探していたため、興味を示しました。話が進むにつれて、フレクスナーはアインシュタインに給与の希望額を尋ねました。アインシュタインは、フレクスナーが「もっと少なく生活できる」と考えない限り、年間3000ドルで十分だと答えました。フレクスナーの返答は、アインシュタインの要求を3倍以上に引き上げ、年間1万ドルを提示しました。移転や年金のニーズについてさらに話し合った結果、アインシュタインは、ある情報源によれば、約1万5000ドル相当のパッケージを受け取ることになりました。これは、1930年代の大恐慌の影響を受けた時代において、スーパースターのような金額でした。 アインシュタインの物語は、交渉がどのように人間関係に焦点を当てるかを示しています。フレクスナーの課題は、潜在的な「宝石のような」教授に名誉と感謝の気持ちを感じさせ、研究所を彼の専門的な拠点として受け入れてもらうことでした。アインシュタインの給与の額は、明らかに二次的なものでした。フレクスナーのアインシュタインに対する寛大な扱いは成功しました。アインシュタインは、1933年から1955年の死去まで、先端研究所のアイコンとなり、他の多くの著名な学者を引き寄せ、研究所の世界的な評判を確立しました。今日でも、学者たちは「アインシュタインが働いていた場所」である先端研究所での任命を望んでいます。 この章をアインシュタインの物語で始めたのは、交渉が人々—彼らの目標、ニーズ、そして関心—に関するものであることを思い出させるためです。交渉の場で個人的な関係を築き、管理する能力は、効果的な交渉の第四の基盤です。個人的な関係は、信頼のレベルを生み出し、不安を和らげ、コミュニケーションを促進します。人間関係のスキルは、人々とのラポールを築くのに役立ちますが、長期的な関係を築くことも、あなたの最も重要な戦略的優先事項となることがあります。フレクスナーがアインシュタインの場合に行ったように、長期的な交渉を行う際には、最良の交渉戦略は競争や妥協ではなく、心からの調整であるかもしれません。たとえば、私たちの多くは、親しい友人に対して、大企業のクライアントに請求するのと同じ価格で専門的なサービスを提供することはありません。書籍の序章では、学校の遠足の資金を集めるために販売していた近所の娘との交渉の簡単な例を挙げました。なぜ私は果物を買ったのか？それは、私たちの家族の関係があったからです。 交渉における関係の基盤は何でしょうか？ 壊れやすい人間関係のダイナミクス：信頼。私たちは、他者が自分たちのためだけでなく、少なくとも少しは私たちのことを気にかけてくれると感じたときに、彼らを信頼します。信頼があれば、取引は成立します。しかし、信頼がなければ、取引は交渉が難しくなり、実行も困難になり、状況の変化に対して脆弱になります。では、交渉において信頼を築き、持続させる秘訣は何でしょうか？それは、人間の行動におけるシンプルでありながら堅固な規範、すなわち「相互性の規範」です。 相互性の規範 人間の認知には限界があります。他者の心や思考を直接知ることはできません。例えば、研究によれば、人間は他者の感情を推測するのが非常に苦手です。見知らぬ人同士の間での共感的正確性は20〜25％に過ぎません。結婚しているカップルでさえ、パートナーの感情を正確に読み取れるのは50〜60％の確率です。他者の思考や認識を直感する能力、いわゆる「視点取得能力」の誤り率はさらに悪化します。したがって、交渉における信頼は他の何かから生まれなければなりません。それは何でしょうか？私たちは他者の行動を観察し、解釈します。誰かに寛大に接したとき、彼らはそれに応じてくれるでしょうか？もしそうなら、関係はスムーズに進展します。そうでなければ、問題が生じます。アルビン・グールドナー博士は、相互性の一般的な義務を「人々が互いに負う義務」と定義しました。それは、人間として、あるいはグループの仲間として、またはグループ内の社会的地位の占有者としてではなく、むしろ彼らの以前の行動に基づくものです。私たちは、彼らが私たちのために以前に行ったことに基づいて、他者に対して特定のものを負っています。 相互性の規範に関する心理学的および人類学的研究は、その力をさまざまな取引において確認しています。人々は、最初にカードを送ってくれた人にクリスマスカードを送る可能性が高く、小さな贈り物をくれた団体に寄付を行い、自分に譲歩をしてくれた相手に対して交渉で譲歩を行う傾向があります。相互性に関しては、私たちは長い記憶を持っています。エチオピアは1985年のメキシコシティの大地震後、救援基金に多額の寄付を行いました。なぜでしょうか？それは、50年前の1935年にエチオピアが緊急時にメキシコから受けた援助に対する返礼です。また、私たちは短期的な相互性のアカウントも保持しています。通常のビジネス交渉では、私たちは各開示や配慮について暗黙のうちに分単位で記録をつけています。「私は自分のニーズについて少し話しました。あなたのことも少し聞かせてください」と言ったり、「私が最後の譲歩をしました。次はあなたの番です」と言ったりします。 古典的な経済学者は、交換関係における相互性のような規範の役割を理解するのが難しいことがよくあります。彼らは、誰もが常にあらゆる瞬間にあらゆる取引から最大限の利益を得ようとしていると仮定しています。しかし、行動経済学の分野で働く心理学者たちの最近の洞察は、この見方を更新しました。 これらの学者たちは、特に無関係な他人同士の贈り物が、将来の関係に投資する意図を示す信号として機能することが多いことを示しています。例としては、動物の求愛行動からビジネスの合併における贈り物のやり取りまで幅広く見られます。友人や恋人の間では、相手のニーズに対する思いやりを示す行動が、親密な人間関係を築き、維持するのに役立ちます。そして、同じ行為が交渉の場でも象徴的な意味を持つことがありますが、そこでの関係はよりプロフェッショナルであることが多いです。要するに、実証された寛大さに基づくビジネスパートナーへのしっかりとした個人的信頼は、多くの契約保証や保証債券に匹敵する価値があります。 **J.P.モルガンが友人を作る** ビジネス交渉における相互性の働きを示す鮮やかな例は、アメリカの二人の大富豪、アンドリュー・カーネギーとJ.P.モルガンの人生から得られます。1873年の金融パニックの際、カーネギーは自らの義務を果たすために現金が必要で困っていました。好条件の取引が成立するかもしれないと感じたモルガンは、カーネギーがモルガン家と持つパートナーシップの持分を売ることに興味があるか尋ねました。資金に困っていたカーネギーはすぐに「お金のためなら何でも売る」と答えました。モルガンが価格を尋ねると、カーネギーは「五万から六万ドルで売る」と答えました。これはパートナーシップの「クレジット」に加えて、さらに一万ドルの利益を含むものでした。モルガンは同意し、二人は取引を成立させました。1873年当時、これはかなりの金額で、今日の数十万ドルに相当します。 翌日、カーネギーはモルガンのもとを訪れ、現金を受け取りました。驚いたことに、モルガンは彼に二枚の小切手を渡しました。一枚は六万ドル、もう一枚は一万ドルの追加分でした。カーネギーが驚いた表情を見せると、モルガンは自分のパートナーシップの会計を確認した結果、カーネギーが思っていたクレジットの金額が間違っていたことを説明しました。実際のクレジットは五万ドルではなく六万ドルだったのです。したがって、モルガンはクレジットのために六万ドルと、前日に合意した一万ドルの利益を支払っていたのです。カーネギーは困惑しました。「それはあなたにふさわしいことです」と言いながら、一万ドルの小切手をモルガンに返しました。「この一万ドルを私の最良の願いと共に受け取っていただけますか？」 「いいえ、ありがとう」とモルガンは答えました。「それはできません。」カーネギーは七万ドルを手にしました。モルガンがカーネギーを一万ドルの誤りから救ったことは、カーネギーに大きな印象を与えました。彼の自伝には、「モルガンもその家族も、私のせいで決して損をさせないと決意した」と書かれています。 モルガンはカーネギーの持分を六万ドルで買う法的権利を持っていましたが、それを行使しませんでした。なぜでしょうか？ 彼は、カーネギーとの関係を特別な「基盤」に置く機会を見出したからです。それは、契約上の「各自自分の利益を優先する」という市場のモデル以上のものでした。ここでのダイナミクスに注目してください：モルガンは、カーネギーに好感を持たれるような温かい人柄を示すために何も行いませんでした。彼は単に、カーネギーに対して信頼できる人物であることを示すための機会を利用し、カーネギーに二枚の小切手を渡して、自分がカーネギーに恩恵を与えていることを強調しました。二人は1873年以降も多くの年を生き、ビジネスにおいて互いに信頼し合う能力は、彼らがその日交換した一万ドルをはるかに上回る利益をもたらしました。 「最後通告ゲーム」：公平性のテスト 本質を言えば、交渉における相互性の規範は、シンプルな三段階の行動規範に集約されます。第一に、自分自身が常に信頼できる存在であるべきです。第二に、自分に対して公平な人には公平に接するべきです。第三に、自分が不公平に扱われたと感じた場合は、そのことを相手に知らせるべきです。不公平な扱いが見過ごされるか、罰せられない場合、搾取が生まれ、それに続いて恨みが生じ、最終的には関係が崩壊します。これらの三つのルールが交渉における公平な行動の規範としてどれほど強力であるかを示すために、例を挙げましょう。 交渉の研究者たちは、人々が交渉関係における公平性やエクイティの概念にどれほど敏感であるかを証明するために、シンプルな実験を繰り返し行っています。それは「最後通告ゲーム」と呼ばれています。ゲームの進行は次のようになります。あなたがバーで見知らぬ人の隣に座っているとします。誰かが入ってきて、その見知らぬ人に100ドルを渡し、あなたたち二人がその100ドルをどのように分けるか合意できれば、合意した金額を二人とも保持できると言います。ルールは次の通りです：見知らぬ人は、0ドルから100ドルの間の金額をあなたに提案しなければなりません。あなたはその提案を受け入れるか拒否するかを選ぶ必要があります—交渉は許されません。もし受け入れれば、合意した通りにお金を分けます。拒否すれば、二人ともお金はもらえません。最初のラウンドが終わった後、見知らぬ人は再び100ドルを受け取り、再度プレイします。 さて、見知らぬ人が次のような提案をしたとしましょう：彼が98ドルを取り、あなたが2ドルを得るというものです。あなたは受け入れますか、それとも拒否しますか？2ドルは何もないよりはましですが、このゲームの一ラウンドでも多くの人々はこの明らかに不公平な分配を拒否します。実際、25％や30％の提案でさえ拒否する人もいます。なぜでしょうか？それは、この分配が「公平な」分け方ではないからです。拒否することで、人々は不公平な提案をした相手を罰します。確かに、2ドルの提案を断るとお金を失いますが、相手は98ドルを失うのです。 多くの人々は、「公平さ」のために数ドルを支払う価値があると考えています。二回戦のゲームでは、私たちの公平さを主張する傾向が、第一ラウンドでの行動が第二ラウンドで相手が私たちをどのように扱うかに影響を与えるという事実によって強化されます。例えば、第一ラウンドで見知らぬ人の不公平な2ドルの提案を受け入れたとしましょう。すると、その見知らぬ人（もはや見知らぬ人ではありません）は、さらに100ドルを得ることになります。この人が第二ラウンドであなたにどれだけの金額を提示すると思いますか？おそらく2ドルかそれ以下でしょう。しかし、もしあなたが最初の提案を断った場合、第二の提案はどうなるでしょうか？2ドル以上、場合によっては50ドルになるかもしれません。第一ラウンドでの公平さの主張が、今後のラウンドでの相互性の規範を築くための土台を作るのです。 さて、もしその見知らぬ人が欲深くなく、公平な考えを持った人で、あなたに50ドルを提案したとしたら、ほとんどの人はこの提案に賛成するでしょう。50ドルの分配は明らかに公平な分け方であり、肯定的な反応を受けるに値します。あなたとその見知らぬ人は、このゲームを夜通し続けることができるでしょう—お金を提供する人が疲れて帰るまで。最後に、もしその見知らぬ人が100ドルのうち55ドルを提案したらどうでしょうか？これは本質的に、1873年の恐慌時にJ.P.モルガンがアンドリュー・カーネギーに行ったことと同じです。あなたはその相手との関係を少し異なった視点で考え始めるかもしれません。彼らをもっと信頼するようになるかもしれませんし、返礼を「借りている」と感じることさえあるでしょう。J.P.モルガンがカーネギーを1万ドルの失敗から救った後、カーネギーは返礼をしたいと考えました。すぐにその機会は訪れなかったため、彼は将来的にモルガンに借りがあると考えました。 これらの例から得られる教訓は明確です。特定の状況で誰かを利用する力があるからといって、それを使うことが賢明であるとは限りません。寛大さは寛大さを生み出します。それが人間関係における相互性の規範です。また、交渉の情報交換や譲歩の段階を進める際にも、相互性の規範が役立つことを期待できます。「常に交互に行動すること。あなたが一度動いたら、相手が応じるまで待ってから再度動くこと。」交渉はダンスであり、相互性はそのリズムです。 交渉計画における関係の要素 人々は複雑で予測不可能です。相手との関係がどれほど安定していても、交渉のたびに信頼の問題に取り組まなければなりません。つまり、効果的な交渉計画の一環として、関係の要素を見直す習慣を身につける必要があります。では、どうすればそれができるのでしょうか？個人的な経験がその方法を示すかもしれません。この話は、アメリカのビジネスマン—彼をバリーと呼びましょう—がウォートン大学のエグゼクティブ交渉ワークショップに参加し、その後、複雑なグローバルビジネス契約についてアドバイスをした際のものです。プライバシーを守るためにいくつかの事実を変更しましたが、話は真実です。 バリーは、オハイオ州にある家族経営の2500万ドル規模の化学工学会社の社長兼最高執行責任者でした。彼はエネルギッシュで、非常に競争心が強く、推進力のある人物でした。彼の指導の下、会社は繁栄を遂げていました。バリーは、スイスの大手企業との共同事業の可能性について話し合っており、交渉のアドバイスが必要だと私に連絡してきました。スイスの会社は、バリーの会社が開発した特別な化学式をライセンス供与し、全く新しい製品ラインを創出して、巨大なグローバル市場での販売を目指していました。この契約が成立すれば、バリーの会社にとって1億ドル以上の利益につながる可能性がありました。バリーはこの契約を早く成立させたいと考えていました。彼は戦術に集中しており、価格を最初に提示すべきなのは自分かスイスの会社か悩んでいました。バリーは、スイスの会社が意図的にプロセスを遅らせていると感じており、隠れた意図があるのではないかと推測していました。 バリーとの話し合いの後、私は問題がバリーとスイスの担当者（カールと呼ぶことにします）との関係にあると結論づけました。カールからのやり取りは、一貫して友好的なトーンと「私たちは解決できる」という精神を示していました。それに対して、バリーの返答は非常に競争的で防御的な雰囲気を持っていました。彼はスイスの会社が自社の技術を盗むリスクや、将来的な争い、そしてその争いがどこで訴訟されるかについて話していました。ワークショップでの経験から、バリーは非常に競争心の強いタイプであることを知っており、彼はその通りの行動をとっていました。私はバリーにリラックスし、カールを潜在的な泥棒ではなく、可能性のあるパートナーとして接するようアドバイスしました。この洞察は重要でしたが、さらに重要な関係の問題が待ち受けていました。 私たちの会話の中でバリーが言及したことがきっかけとなり、彼の会社の大株主で創業者である父親との関係について尋ねることになりました。すると、バリーは不満を一気に吐き出しました。バリーの父親は年を重ねていましたが、戦略的なビジネスの問題に対するコントロールをまだ手放していなかったのです。彼はそのような動きがコントロールを脅かすため、化学式のライセンス供与を全く望んでいないかもしれませんでした。その後の1ヶ月間、バリーはスイスと自宅の2つの重要な関係の問題に専念しました。契約は徐々に進展し始めました。バリーはヨーロッパに出張し、カールと数日間を過ごしました。この時、契約のことは脇に置き、個人的な関係の構築に努めました。バリーは、旅行の終わりにカールが夕食の会話の中でバリーの化学式の価格範囲を軽く言及したことに驚きました。いくつかの議論の後、二人はバリーが考えていたよりもはるかに高い価格に近づき始めました。一方、家庭内では、バリーは他の家族や信頼できる財務アドバイザーと、父親がこの契約が会社に与える影響に向き合おうとしないことについて話し合いました。 画期的な進展があったのは、彼の母親が密かに何か手を打つ必要があると認めたときでした。彼女は家族会議を開き、バリーには会社を運営するためのより多くの自主性が与えられました。要するに、バリーの交渉の問題は、彼が見落としていた重要な人間関係の側面を持っていることが分かりました。おそらく、彼の競争的な性格が原因でそれに気づかなかったのでしょう。彼は、財務条件と同じくらい「人」に関する問題に注意を払うようになってから、実際に進展を遂げました。 ### 個人的な関係と仕事上の関係 1873年の恐慌の後、J.P.モルガンとアンドリュー・カーネギーの関係は、ある程度の相互信頼に基づいていました。しかし、この関係は個人的な友情なのか、それとも仕事上の関係なのか？仕事上の関係と個人的な友情の間には微妙な違いがあり、それが交渉の進め方に大きな影響を与えることがあります。私はかつて、研究プロジェクトの一環として投資銀行の責任者にインタビューを行ったことがあります。この男性は銀行に入る前に起業家であり、キャリアの中で多くの取引を行ってきました。私は彼に、交渉で最も不安を感じる側面は何かと尋ねました。彼は一瞬ためらった後、「交渉に入って、テーブルの向こう側に友人が座っているのを見ることだ」と答えました。私はその答えに驚きました。「それが問題になるのはなぜですか？」と尋ねると、「お互いを理解するのに役立つのでは？」と聞き返しました。「私のビジネスでは、クライアントのためにできるだけ多くのお金を稼ぐことが仕事です。友人がそこにいると、友情について心配することになります。友人を失うことを心配しながら仕事をするのは難しいです」とその銀行家は言いました。 研究は、この銀行家の友人との交渉に関する直感を支持しています。実際、二人の交渉者の間の個人的な関係が密接であればあるほど、彼らは対立を最小限に抑え、単純でおおよそ対等な妥協に基づいて取引を成立させようとする可能性が高くなります。数年前、三人の教授がデート中のカップルが交渉をどのように扱うかを研究するための実験を行いました。彼らは同じ交渉問題を二つのグループに与えました：74組のデート中のカップルと、32組の見知らぬ男女です。デート中のカップルは、見知らぬ人たちよりもずっと「柔らかい」交渉戦術を使いました。彼らはより控えめな目標から交渉を始め、より大きな譲歩をし、互いにあまり争わず、交渉の立場についてお互いに真実を伝えることが多かったのです。要するに、彼らは見知らぬ人たちよりもお互いに優しく、率直でシンプルな妥協によって合意に達しました。しかし、彼らの柔らかい戦略にはコストがありました。彼らは交渉したシナリオにおいて、見知らぬ人たちよりも隠れた相互に有益なトレードオフを見つけるのにずっと成功しませんでした。なぜなら、彼らは円満に取引を解決することに焦点を当てていたため、対立を避け、競争心の強い見知らぬ人たちよりも互いに挑戦することが少なかったからです。 第9章で見ていくように、効果的な交渉者は「公正さ」を重視しますが、同時に自分の目標に対して積極的な調査者でもあります。彼らは、単なる明白な妥協案ではなく、最良の解決策を見つけるために、相手から情報を引き出そうとします。 交渉の場において、他者との関係は重要です。親しい関係では「平等」や「均等な分配」の規範がより多く使われる傾向があります。一方、見知らぬ人との出会いでは、私たちはより複雑な行動を期待し、示すことになります。しかし、友人と見知らぬ人の間に、中間的な関係は存在しないのでしょうか？実際には存在します。この二つの極端の間には、いわゆる「業務関係」があります。これは日常のビジネスや専門的な生活における交換関係であり、一定の信頼と相互性に基づいています。また、両者が自分の最善の利益を考えているという慎重な前提に依存しています。業務関係は友情よりもやや形式的であり、相対的に高い利害を伴う明示的な対立を通じて維持されることができます。そして、業務関係は感情的なサポートや「好意」の感情よりも、相互の尊重と一連の交換における相互性に依存しています。私の推測では、J.P.モルガンとアンドリュー・カーネギーは非常に信頼性の高い業務関係を持っていたでしょう。私のアドバイスは、他者の利益を代表するプロフェッショナルとして活動する際には、友人を相手に交渉することを避けることです。あなたのクライアントは、強く、献身的な擁護者としてのあなたのスキルに値します。 ### 業務関係を築くための心理的戦略 業務関係を形成するために必要なつながりをどのように築くのでしょうか？それは、まずラポールを築くことから始まります。以下に、アイスブレイクのための最も確立された方法を紹介します。ただし、これらの方法が効果的に機能するためには、あなたの行動における誠実さが常に鍵であることを忘れないでください。他人が自分を操ろうとしていると感じると、人々は良い反応を示しません。 ### 類似性の原則 表面的なレベルでは、私たちは自分に似た人に親しみを感じます。自分と同じように行動し、興味を共有し、同じグループに属する人とのつながりを築く方が容易です。第3章で紹介した、マハトマ・ガンディーの南アフリカでの物議を醸した一等車の列車の話を思い出してください。駅長はガンディーに一等車の切符を渡し、「安全な旅を願っています。あなたが紳士であることがわかります」と言いました。ガンディーは駅長との個人的な関係を持っていなかったにもかかわらず、類似性の基本原則を利用しました。研究者たちは、類似性の原則が外見やグループの所属だけでなく、性格にも適用されることを示しています。私がバリーにカールとの関係をより良くするための指導をしていたとき、彼の問題解決スタイルに合わせるために、自身の協力的な傾向を強調するよう勧めました。 取引のリスクではなく、そのポジティブな側面を強調することで、バリーは相手との関係を築きました。「交渉においては、信頼関係を築くプロセスで自分の判断を使う必要があります。」と彼は言います。あまり共通点のないところで無理に類似点を見つけようとする露骨で操作的な試みは、相手を遠ざけることになります。しかし、共通点がない人同士は、オープンなコミュニケーションのチャンネルを確立するのが難しいのです。 **贈り物と好意の役割** 信頼関係を築くためのもう一つの古典的な方法は、相手に善意の象徴として何かを贈ることです。本書の第1章で紹介した2つの例を思い出してください。いずれの交渉でも、贈り物—一般映画の交渉では時計、アルーシャの農民同士の争いではヤギとビール—が信頼を築く助けとなりました。これらは、当事者間の根底にある関係の象徴でした。再度、信頼関係を築く際には、気配りが必要であることを認識しておくべきです。贈り物は状況に応じて調整されるべきです。贈り物が大きすぎると、相手はあなたの動機を疑うかもしれません。逆に小さすぎると、社交的に不器用だと見なされることがあります。アジアのビジネス関係では、小さな贈り物の贈与と受け取りが特に形式的です。日本には、ビジネスシーンでどのような贈り物が適切かを決めるための贈り物コンサルタントさえ存在します。一度贈り物の習慣が確立されると、交渉は当事者間の継続的な関係の中の一エピソードに過ぎなくなります。 **信頼と関係ネットワーク** 交渉の場で信頼関係を築くための第三の方法は、関係ネットワークの活用です。このようなネットワークは、影響を与えようとする相手にアクセスし、信頼性を得るのに役立ちます。相手と共通の知人がいるという事実だけでも、あなたをより親しみやすく見せ、信頼の最小条件を確立するのに役立ちます。もし相手があなたの信頼性を具体的に保証できる人を知っていれば、さらに良いでしょう。世界中の多くの文化には、関係ネットワークに関連する洗練された明確な儀式があります。日本では、ビジネスカード（名刺）の儀式的な交換が、潜在的なビジネスコンタクトとの初対面の際の第一歩とされています。両者はお辞儀をし、名刺を特定の方法で持ち、非常に真剣に扱います。これにより、相互の尊敬のサインに基づいて関係構築が始まります。一度名刺が交換されると、両者は今後の連絡を恥ずかしがることなく行うことができます。この儀式的な伝統は、よりカジュアルで西洋志向の慣習に急速に取って代わられつつありますが、名刺は依然としてネットワークを構築するための重要なツールです。中国では、ビジネスネットワークは主要な個人資産であり、それを維持することは日常生活の重要な活動です。中国人はネットワークを「関係（guanxi）」と呼びます。ある著名なアジアのビジネス出版物が言うように、「アジアのビジネスにおいて、コネクションは現実の一部です。」 適切な「関係性（グアンシ）」があれば、扉は開き、取引は成立します。それがなければ、最も簡単な取引でさえ崩れてしまうことがあります。グアンシは家族のつながりに最も強い意味を持ちますが、その核から広がり、相互の利益と義務に基づくすべての関係を含むようになります。アジアでのビジネスにおいてグアンシは非常に重要であり、ビジネスパーソンがアジアの社会ネットワークをうまくナビゲートするための「グアンシリスト」を提供する出版物もあります。私たちアメリカ人は、人々が「コネクション」を通じて成功するという考えに対して少し疑念を抱く傾向があります。公の場での儀式やスピーチでは、私たちは人々をその人が達成したことに基づいて評価し、誰を知っているかではなく、成果を重視します。西洋のニュースメディアでは、中国のグアンシの概念は腐敗や不正なビジネス慣行の臭いを伴うものとして扱われることが多いです。しかし、私たちアメリカ人も独自の形でグアンシの力を信じています。ただし、それを公然と表現することは少ないのです。アメリカのグアンシの例には、大学の同窓ネットワーク、排他的なカントリークラブ、地域の非営利団体の理事会で得た関係、子供や家族を通じて築かれた相互の知り合いなどがあります。 注意すべき関係の罠 関係は、私がこれまでに述べた交渉の成功にとって重要ですが、同時に大きなリスクも伴います。特に協力的な人々は、交渉の場で「サメ」によって仕掛けられたトリックや罠に引っかかることがあります。賭けが小さい場合、こうしたトリックに引っかかることは単なる学びの経験となり、失敗の代償を支払い、次回はより慎重になることができます。しかし、賭けが大きい場合、その教訓を学ぶ余裕がないかもしれません。ここで注意すべき一般的な罠をいくつか紹介します。 早急に信頼しすぎる 協力的な人々は、ほとんどの人が自分と同じように公正で誠実であると仮定しがちです。信頼できる印象を与えたいと思うあまり、交渉の初期段階で大きなリスクを取ってしまうことがあります。これは、相手側の交渉者が十分な保証もなく、前もってかなりの金額やパフォーマンスの約束を求めてくる場合に起こります。この場合の解決策は、時間をかけて信頼を段階的に築くことです。相手を確認するために自分の関係ネットワークを利用できると良いでしょう。それが不可能な場合は、大きなリスクを取る前に小さなリスクを取ってみてください。相手が信頼に基づく小さな問題で確実に相互に応じるかどうかを確認してみてください。もし彼らがそのテストをクリアすれば、次の行動の基盤となる実績が得られます。 相互性の罠 サメは相互性の規範を操作し、適切でない場合に善意の人々に義務感を引き起こすことがあります。これは、日常のやり取りで詐欺師やハスラーと遭遇した際に経験したことがあるかもしれません。例えば、見知らぬ人が花を贈ったり小さなサービスを提供したりした後にお金を求めてくることがあります。あなたは操作されていると感じますが、協力的な人々は時にほんの少しだけ義務を感じてしまうことがあります。 交渉の場では、小さな譲歩をしておいて、その見返りに大きな要求をする人には注意が必要です。同様に、自分の情報を少しだけ開示し、その代わりにあなたの全財務状況を明かすよう求めてくる人にも警戒しましょう。これらは明らかに不公平な交換ですが、相互性の原則が多くの人に深く根付いているため、私たちは内容よりも交換の形式に反応してしまうことが多いのです。もし、何かを返さなければならないと圧力を感じたとき、それが正しいと感じない場合は、一度休憩を取り、次の行動を起こす前に全体の状況を考慮することが大切です。本当に相手に何かを返すべきなのか、それとも相互性の罠にはまっているのかを見極めましょう。 友人や家族との高リスクの対立を管理する際、友人や恋人は高い利害が絡むと悪い交渉相手になることがあると前述しました。非常に親しい関係にある人々は、分配を行う際に平等分配の原則に頼りがちです。しかし、多くの壊れたビジネスパートナーシップが証明するように、高い利害は親しい友人や知人の中にも「サメ」を引き出すことがあります。例えば、先ほど述べた最終的な「最後通告ゲーム」で、賭け金が1000万ドルに引き上げられたとしましょう。あなたの友人は、あなたに何を提案するか選ぶことができます。友人は、あなたがそのような金額を断れないだろうと考えて、100万ドルや50万ドルを提案する誘惑に駆られるかもしれません。人間の本性についてあまり良いことを言えませんが、そうした大きな報酬のために友情を裏切る人もいるのです。したがって、友人や親戚との交渉で利害が高い場合は、交渉の役割を専門のアドバイザーに委ねるのが賢明です。これがあまりにも気まずいと感じる場合は、両者が信頼できる単独のアドバイザーを探し、仲介役を務めてもらいましょう。このような中立的な立場の人々は、将来の協力関係を危険にさらすことなく、取引に最大限の創造性をもたらすことができます。第三者が利用できない場合、親しい関係にある人々は、単純な50対50の分配ではなく、「各自の貢献に応じて」や「各自のリスクに応じて」といった公平性の原則を用いることが推奨されます。関係性の要素は、交渉者として成功するための重要な変数です。この章と以下のチェックリストは、交渉のたびに関係から最大限の利益を引き出すためのヒントを提供します。良好な職場関係が整ったら、効果的な交渉の第五の基盤に一歩踏み込む準備が整います。熟練した交渉者は、他者の真のニーズや関心についての情報を十分に得ることができません。 —「関係性の要素」— ¥ 関係ネットワークを通じてアクセスと信頼性を得る。 ¥ 贈り物や好意、情報開示、譲歩などの小さなステップでテーブルの向こう側に働きかける。 ¥ 早急に信頼しすぎたり、他人に罪悪感を抱かせたり、ビジネスと個人的な友情を混同するなどの相互性や関係の罠を避ける。 ¥ 常に相互性の原則に従う。 信頼できる存在であり、誠実であること。公平に接してくれる相手には公平に接すること。他者から不当な扱いを受けた場合は、そのことを伝えることが大切です。 第五の基盤：相手の利益 私たちが夕食を期待するのは、肉屋や醸造家、パン屋の慈悲からではなく、彼ら自身の利益を考えているからです。 — アダム・スミス（1776年） 成功の秘訣が一つあるとすれば、それは相手の視点を理解し、その人の角度から物事を見る能力にある。 — ヘンリー・フォード ある企業の営業ウーマン、ケリー・サーバーは、アリゾナ州に本社を置く廃棄物管理会社の契約を獲得しようと奮闘していました。カリフォルニア州オーシャンサイド市のゴミを運ぶための契約を得るため、他の運搬業者との厳しい競争や入札戦争の可能性に直面していましたが、彼女はオーシャンサイドに対してトンあたり43ドルの入札を受け入れるよう説得しました。これは、彼女の入札が最も近い競争相手よりも5ドル高かったにもかかわらずのことです。彼女はどうやってそれを成し遂げたのでしょうか？ サーバーは、余暇にサーフィンを楽しむ熱心なサーフィン愛好者であり、オーシャンサイドのビーチが観光収入の重要な源であり、不動産価値を支えていることをよく理解していました。また、沿岸侵食が徐々にそのビーチを消失させていることも知っていました。彼女の会社の廃棄物処理場はアリゾナの砂漠にあり、砂漠には豊富に砂があります。サーバーは、オーシャンサイドの契約に対してプレミアム価格を獲得するために、彼女のトラックが町のゴミを運び出すだけでなく、各往復の際にアリゾナの清潔で新鮮な砂を積んで町のビーチを補充することを約束しました。彼女の提案は、効果的な交渉の第五の基盤である「相手の利益を理解する」ことを見事に示しています。 熟練した交渉者は、交渉の前後に相手のニーズを調査するために多くの時間を費やします。ある経験豊富なウォール街のディールメーカーが私の交渉クラスで言ったように、「私が行うすべての取引で常に答えを求める重要な質問は、相手はなぜそこに座っているのか？」です。この答えを見つけることは、思ったほど簡単ではありません。 相手の目標を見つける アメリカで最も成長している銀行のCEOが、交渉の準備をする最良の方法を説明しました。「自分の欲求やニーズから離れ、相手にとって何が重要かをできるだけ学ぶ必要があります。そして、それは必ずしももう一つの十億ドルではありません。」例えば、プロスポーツの交渉はお金に関するものに見えるかもしれませんが、警戒心を持った交渉者は、非金銭的な動機を常に探し求めており、それが特別な機会を生むことがあります。 例えば、NBAのスーパースターであるレブロン・ジェームズは、2008年と2009年にクリーブランド・キャバリアーズで素晴らしい収入を得ていました。しかし、彼は負け続けるチームに所属していました。彼はNBAチャンピオンシップを勝ち取るチャンスを切望していました。2010年、彼はマイアミ・ヒートと契約を結び、要求できた金額よりも少ない報酬でプレーすることにしました。これは、ヒートがチャンピオンシップチームを構成するために必要な資金を確保するためでした。彼の賭けは成功し、ヒートは2012年と2013年に連続してチャンピオンシップを獲得しました。その後、故郷への忠誠心と誇りに触発された驚くべき決断として、ジェームズは2014年にオハイオに戻り、2年後にクリーブランド・キャバリアーズを初のNBAタイトルに導きました。 ジェームズは自分の真の動機を隠すことはありませんでしたが、他の人々の動機を理解することは必ずしも簡単ではありません。研究によると、熟練した交渉者でさえ、厳しい価格競争の状況において、共有された相互利益を見つけるのに失敗することが多いのです。ノースウェスタン大学のリー・トンプソン教授とその同僚は、5,000人以上の交渉者を含む32の交渉研究を分析しました。その結果は驚くべきもので、交渉者は約50％の確率で根底にある共有の目標を特定できないことが分かりました。なぜ他者の真の目標を見つけるのがこんなに難しいのでしょうか？その理由は3つあります。 1つ目は「確認バイアス」です。人々は一般的な人間の限界に苦しんでおり、自分の信念のレンズを通して世界を見ています。我々の認識は心理学者が「確認バイアス」と呼ぶものでフィルターされています。自分が探しているものを見つけ、他者についての自分の信念が真実であると早急に仮定してしまうため、彼らの実際の動機を読み取るのが難しくなります。交渉相手が嘘をついていると疑い始めると、彼らの言動はすべて顕微鏡で観察されることになります。言葉のためらいや目を合わせないことを「明確な」欺瞞の証拠として捉え、彼らが完全に真実を語っている場合でもそう思い込んでしまいます。 2つ目は「固定パイバイアス」です。取引や争いにおいて、人々は交渉を競争的な観点から捉える傾向があります。ハーバード大学の交渉学者マックス・バゼルマンはこれを「固定パイバイアス」と呼び、交渉の競争的側面に執着する人々の傾向を文書化した研究を行っています。分け合うべきものが限られている場合、誰かが勝ち、誰かが負けなければなりません。相手は敵であり、確認バイアスが働くことで、対立する利益に注意が向き、共有される利益に気づかなくなります。 さらに悪化します。相手に利用されることを恐れた当事者は、ブラフをかけたり、重要でない問題を重要であるかのように装ったり、実際には自分が望むものを手に入れているのに妥協しているふりをしたり、真の利益や動機を隠したりします。競争的な交渉の仮定は自己成就的な予言となります。 3つ目は「過度に配慮しようとすること」です。素晴らしい関係を持ち、相手を喜ばせようと最善を尽くしている人々でさえ、共有の目標を見逃してしまうことがあります。 あなたが相手を喜ばせようとするあまり、隠れた好みを明らかにするために必要な鋭い質問をしないことがあるかもしれません。もしあなたと恋人が夕食をどこで食べるかを話し合っていて、恋人が辛い中華料理が大好きだと知っているなら、近くの中華料理店を提案するかもしれません。しかし、恋人はあなたを喜ばせようとして、あなたの好きなイタリアンレストランを選びたいと言うかもしれません。実際には、二人とも町の反対側にある新しいメキシコ料理店を試してみたいと思っているのです。果たして、どちらかがこのことを理解するための正しい質問をするでしょうか？もしかしたら、そうかもしれません。「もし私がどこで食べるか気にしなかったら、今夜本当に行きたい場所はどこ？」というシンプルな質問が、新たな可能性を開くかもしれません。しかし、どちらもその質問を思いつかないかもしれません。交渉においては、こうした心理的・関係的な障壁を克服するために努力することが重要です。そして、その努力は十分に価値があります。交渉は単に関係を維持したり、利益を分けたりすることではなく、全員のために利益を増やすことなのです。 『熟練した交渉者の計画行動』に関する第1章で紹介されたラックハムとカーライルの研究は、この点を支持しています。交渉者が熟練しているほど、計画段階で当事者間の共通の利益の可能性に焦点を当てる傾向が高くなります。この研究は特異で、研究者たちは51人の異なる交渉者が実際に行った56回の計画セッションを傍聴しました。被験者は以前に高い交渉スキルを持つと特定されていました。熟練したグループのセッションは、同僚から平均的と評価された交渉者が主導した計画セッションと比較されました。熟練した交渉者は、計画セッションの40％の時間を共通の利益や補完的な利益の可能性に焦点を当てて過ごしました。対して、スキルの低いグループは共通の利益に焦点を当てるのは約10％の時間だけで、残りの90％は価格や権力、コントロールといった問題に対する要求を作成したり防御したりする準備に費やしました。熟練した交渉者が共通の利益に焦点を当てたことで、グループ間にはもう一つの重要な違いが生まれました。熟練した交渉者は、計画段階でスキルの低いグループの約2倍の解決策の選択肢を生み出し、相手側が提案する可能性のある選択肢を予測するためにより努力しているようでした。 相手の利益に焦点を当てて有利な取引の機会を生み出すことが重要であることを考えると、どのように進めればよいのでしょうか？以下の4つのステップが、相手が何を望んでいるのか、そしてその利益をどのように自分の利益に活かすかに焦点を当てる手助けをします。 1. 意思決定者を特定する。 2. 共通の利益を探る：相手の利益があなたの目標達成を助けることはどのようにできるか？ 3. 合意を妨げる可能性のある利益を特定する：なぜ相手が「ノー」と言うかもしれないのか？ 4. 低コストの選択肢を探し、相手の問題を解決しながら自分の目標を進めましょう。まず、相手側の決定権者を特定することが重要です。相手が何を必要としているのかを理解するためには、テーブルの向こう側にいる決定権者が誰であるかを特定しなければなりません。企業や機関には方針、目標、関係がありますが、交渉を行うのは常に人間です。決定権者のニーズ、つまり地位や自尊心、インセンティブが交渉を動かす要因となります。計画を立てる際に、これらの重要なプレーヤーを特定することを忘れる人がどれほど多いかに驚かされます。 ビジネススクールでは、MBAの新入生クラスが入学すると、卒業時に素晴らしい仕事を得るという単一の目標に向けて2年間の探求が始まります。学生たちは、2年目に入ると、面接を行ったり、全国を飛び回って「コールバック」を受けたり、運が良ければ春学期に具体的なオファーの条件を決めることに多くの時間を費やします。毎年、私は最終段階の就職活動に緊張している多くの学生から相談を受けます。彼らは、給与、サインボーナスの額、引越し費用などの問題を解決するためのアドバイスを求めてきます。私の最初の質問は、「誰と交渉していますか？」です。多くの場合、彼らは人事部のディレクターや部門の採用コーディネーターと話をしています。これらの人々は通常、他の人が決定した採用を実行する役割を担っています。次に私は、「あなたを知っていて、単なるリクルートではなく、あなたを必要としている決定権者はいますか？」と尋ねます。すると彼らの目が輝きます。彼らは交渉プロセスにおいて主導権を握り、決定を下すことができる、または影響を与える特定のニーズを持つ相手を選ぶ必要があることに気づくのです。 数年前に相談に乗ったあるMBA学生は、南米の企業で、これまでMBAを持つ人を雇ったことがなかった雇用主に、自分のビジネススクールの学費全額を福利厚生の一部として支払うように説得しました。彼は、企業のオーナーである起業家と直接会う機会を設け、起業家自身が学生時代に抱えていた借金の経験に訴えかけ、この支払いが学生の会社へのコミットメントをどのように意味するかを説明することで、この驚くべき取引を交渉しました。 共通の基盤を探る: どのように相手の利益を考慮することで、自分の目標を達成できるかを考えましょう。相手側が誰であるかを明確に把握したら、彼らのニーズや関心について慎重に考えてみてください。共通の関心事はありますか？あなたの目標を達成する提案が、なぜ相手にとって良い選択肢となる可能性があるのでしょうか？相手の関心を探る優れた方法の一つは、役割を逆転させることです。これは私たちの交渉ワークショップで使用するテクニックです。たとえば、昇進について上司と交渉しようとしているとします。役割を逆転させることで、一瞬自分が上司になったつもりで考えます。そして、配偶者や同僚、友人に自分の役割を演じてもらいます。 友人に問題を説明した後、昇進について話し合う会議を設定します。上司の椅子に座りながら、「この従業員が目標を達成するのを助けることが、私の利益にどのように貢献するだろうか？」と自問してみてください。ロールプレイが自然な結論に達したら、上司の視点から見て昇進が理にかなう理由を書き出します。そして、ロールプレイのパートナーとその結論について話し合います。役割を逆転させても実際に上司の考えを読み取ることはできませんが、あなたの洞察は良い質問リストを作成するための基盤となります。 通常、説得力のある提案を構築するための共通の利益のしっかりとした基盤があります。実際、最も対立の激しい状況でも、驚くべきことに共通の、あるいは対立しない利益の核心が存在します。ある経営者は、ニューイングランドのいくつかの病院システムを含む厳しい合併交渉について語ってくれました。初回の会議で、相手側は大きな斧を持ち込み、交渉テーブルに置きました。最初、経営者はこれが粗野な脅しの試みだと思いました。しかし、実際にはその逆でした。「これが私たちがこの取引を成立させた場合に競争相手に対して使えるものです」と、相手のリーダーは言いました。この斧は彼らの共通の利益の象徴となり、交渉を良いスタートに導きました。 消費者の状況を考えてみましょう。私たちの多くは、商品やサービスを販売する企業が私たちの利益と対立する利益を持っていると考えがちです。私たちは支払う金額を少なくしたいと思い、売り手は私たちにもっと支払わせたいと思っています。これは確かにそうですが、全ての話ではありません。驚くべきことに、多くの消費者企業には、より高い価格よりも重要な追加の利益があります。それは、顧客を満足させることです。これにより、さまざまな配慮を求める機会が生まれます。 私の交渉の学生の一人が興味深い実験を行いました。共通の利益についての授業の後、彼は自分が購読しているすべての出版物のフリーダイヤルに電話をかけ、割引を求めました。注意深く見てください：彼は購読をやめると脅したわけではなく、ただその出版物が他の顧客に提供している最良の取引を尋ねただけです。いくつかのケースでは、彼のリクエストを上司に持っていく必要がありましたが、多くの出版物が最終的に割引を提供しました。彼らは彼を満足した顧客として維持したかったのです。 売り手と顧客の間のビジネス間取引の世界でも、顧客満足の原則は同様に適用され、さらに大きな利益をもたらします。BusinessWeekは、ビジネスバイヤーが「価格引き上げなし」の長期契約、追加料金なしの品質向上、無料のアフターサービスやアップグレード、有利なファイナンスなどを求めて得ることが日常的であると報じました。競争の激しい市場で顧客を満足させるという共通の利益は大きな価値の源であり、BusinessWeekはその記事の見出しを「求めれば割引される」としました。 雇用主やデパート、その他のサービス提供者が顧客と共通の重要な利害を持っているなら、あなたが関わる人々や企業にとっては、さらにその傾向が強いのではないでしょうか。新しい仕事を早く始めたいですか、それとも遅らせたいですか？もしかしたら、新しい雇用主はオフィスの開設を待っているか、次の四半期の人件費を抑えたいと考えているかもしれません。その場合、遅らせる方が望ましいかもしれません。なぜ聞いてみないのでしょうか？新しい顧客に大きな請求書を早く支払ってもらいたいですか？もしかしたら、その購入を担当した部門は新しい予算サイクルが始まる前に予算を使い切ろうとしているかもしれません。彼らは喜んで支払うかもしれません。問題を提起しなければ、あなたはそのことを知ることはできません。共通の利害は「交渉の軟膏」であり、あなたと相手の意見が対立する問題の粗い部分を滑らかにするものです。 相手がなぜ「ノー」と言うかもしれないのか？共通の利害を探る一方で、提案に対する可能な反対意見も考慮することが重要です。この調査は、交渉戦略の変更を促すことがあります。特に、相手の意思決定者の具体的なニーズや利害について考え始めるときにそうです。私はかつて、外国の製薬会社が製造した新薬の臨床試験を行っているアメリカの病院にアドバイスをしました。これらの試験は、アメリカ食品医薬品局（FDA）への新薬申請の基礎となります。しかし、海外の製薬会社は、試験に参加する患者に対してFDAが推奨するインフォームドコンセント文書を使用することを拒否していました。代わりに、彼らは自社の形式を使用することに固執していました。この対立は、誤った文書が使用された場合、FDAが研究のすべての結果を最終的に却下する可能性があるため、プロジェクト全体を脅かしていました。数百万ドルと専門家としての評判が危険にさらされていました。問題解決プロセスを始めるために、私は病院の研究ディレクターに二つの質問をしました。まず、外国の製薬会社の具体的な意思決定者は誰か？次に、その人物が合理的に思える要求に対して「ノー」と言う理由は何か？これらの質問は、経営者が「クライアント」ではなく特定の人物に焦点を当てることを促しました。また、相手の視点を考えるきっかけにもなりました。相手の立場から見ると、状況はどう見えるのでしょうか？ 実際、相手はアメリカでの医療経験がない外国で訓練を受けた医師でした。その視点から見ると、「ノー」と言うことには意味があるかもしれません。まず、その外国の医師は自国のFDAに関する経験しか持っておらず、その機関は臨床試験におけるインフォームドコンセントの取得に対してはるかに柔軟なアプローチを取っていました。その医師はFDAの規則を真剣に受け止めていない可能性があります。次に、この医師はFDAのより複雑な形式を使用することで、試験に参加する患者の数が減少し、試験が遅れ、コストが増加することを恐れているかもしれません。 最終的に、この問題を解決しようとした交渉者は、医師ではなく、中堅の比較的若いプロジェクトマネージャーでした。このプロジェクトマネージャーは、外国の医師に対して専門的な信頼性を欠いていた可能性があります。医師は階層に対して職業的に敏感であり、外国の医師の国の文化がこの傾向を強化していたかもしれません。これらの考えから、二つの企業間の大きな対立とは無関係な一連の行動提案が生まれました。問題は戦略的な説得の課題として再定義されました。クライアントのために働く特定の外国の医師には、信頼できる情報源（できれば、アメリカの薬剤承認プロセスに詳しい彼の母国の医師）から、FDAがその推奨に真剣であり、アメリカの患者がFDAが要求するインフォームドコンセントの書類を記入することに慣れているという説得力のある議論を提供する必要がありました。病院は海外に医師とのコンタクトを持っていました。交渉の停滞が打破され、争いを前進させるための新たな実行可能な戦略が浮かび上がりました。他者の真の動機に対する好奇心は、ビジネスの取引や臨床試験を救うことができます。数年前、大手銀行のファーストユニオンコーポレーションが、コアステイツファイナンシャルコーポレーションという小規模な金融機関を買収しました。価格は160億ドル以上で、当時のアメリカの銀行合併において提示された最高額でした。交渉の終盤に差し掛かると、コアステイツのCEOであるテリー・ラーセンが、ファーストユニオンのエド・クラッチフィールドがラーセンの財務的要求を満たしていたにもかかわらず、取引を推奨することに躊躇していることが明らかになりました。問題は価格とは無関係でした。二人のCEOのプライベートミーティングで、ラーセンはファーストユニオンがノースカロライナ州の機関であり、コアステイツがペンシルベニア州、ニュージャージー州、デラウェア州で行っていた多くの慈善活動を放棄することを深く懸念していることを明かしました。これは地元のコミュニティに悪影響を及ぼすだけでなく、ラーセン自身がメディアからの批判にさらされることにもなります。メディアは、彼が自分と家族の故郷を裏切ったと主張する可能性がありました。この問題をクラッチフィールドが把握すると、彼は取引の一環として、ラーセンが指導する1億ドルのコミュニティ財団を設立することを提案しました。この財団は、合併後にコアステイツ地域に助成金を提供することになります。この1億ドルの「追加」は、160億ドルの購入価格の約0.5パーセントに過ぎず、取引を成立させるための鍵を開けるためには比較的小さな金額でした。財団が設立されると、ラーセンはコアステイツの取締役会に承認を推奨しました。取引は成立しました。共通の利益を発見するのに役立つ役割の逆転技術は、相手があなたの提案に対してなぜノーと言うかを調査するのにも役立ちます。相手の立場に座って、あなたの提案が相手にとって説得力がない理由を考えてみてください。 この質問への答えは、しばしば戦略の基盤となる画期的な洞察を提供します。もちろん、ほとんどの相手は、あなたの提案が彼らの利益と直接対立する問題において十分なものを提供していないため、「ノー」と言うでしょう。価格が高すぎるか、入札が低すぎるというのがその予測可能な反論です。あなたの返答は、レバレッジ、一般的な基準、または関係性などに基づく必要があります。しかし、驚くべきことに、多くの取引は、あなたが比較的低コストで対応できる全く別のニーズに依存しています。臨床試験の紛争やCoreStatesの例が示すように、これらの理由はしばしば、金銭的な問題よりも、相手の自尊心や地位、その他の非金銭的なニーズに関係しています。 相手に価値を加える低コストの選択肢を探す 相手が合意に反対する理由の中で、あまり明白でないものを特定したら、彼らにとって価値を加える低コストの選択肢を考えてみてください。再び、「固定パイバイアス」が私たちに、相手がノーと言うのは、私たちと同じもの—お金、権力、最高のオフィスなど—を欲しがっているからだと仮定させます。優れた交渉者はその仮定を克服し、取引を進めるために利用できる追加の二次的な利益を探します。ケリー・サーバーの「砂とゴミ」の話は、この交渉の重要な側面を示す古典的な例です。もしあなたが相手の視点から世界を広く見ることができれば、彼らが直面している追加の問題を特定できる可能性が高まります。運が良ければ、これらの価値を高める要素が主要な取引を促進することができます。 私はかつて、超競争の資産管理業界における成功したファイナンシャルアドバイザーの最良の交渉実践について調査を行っていました。このビジネスの顧客基盤を構成する高額所得者は、要求が厳しいグループです。オンラインで無料で見つけられるファイナンシャルアドバイスに対してプレミアム料金を請求するために彼らと交渉するのは、難しい問題です。アドバイザーたちの秘密は、顧客の独自で時には風変わりなニーズに基づいて、顧客に利益をもたらす付加価値サービスを絶えず探し続けることでした。あるテクノロジーに精通したアドバイザーは、顧客のコンピュータを修理しました。別のアドバイザーは、顧客の家族に無料の大学進学相談サービスを提供しました。追加サービスのリストは、アドバイザーの特別な才能に応じて延々と続きました。あるアドバイザーが私にまとめて言ったように、「料金は、私たちが提供する追加の価値を顧客が見失ったときだけ問題になります。」 取引に価値を加える低コストの方法を見つけることは、あなたの提案をより魅力的にするだけでなく、あなたのレバレッジも高めます。次の章で見ていくように、相手があなたが提供できるものを必要とすればするほど、あなたが去ったときの損失をより強く感じることになります。そして、あなたの条件に「はい」と言う可能性が高くなります。他方が何を望んでいるかを見つけ出すことは簡単に思えますが、私たちの交渉に対する基本的な態度が、これを驚くほど難しくしています。 ほとんどの人は、他者のニーズが自分のニーズと対立していると考えがちです。そのため、自分が意見を異にする問題に視野を狭めてしまいます。しかし、優れた交渉者は、このような先入観を乗り越え、相手の本当の動機について徹底的に好奇心を持ちます。ここでの教訓はシンプルです：相手があなたの提案に同意することがどのように相手の利益になるのか、自問自答し、なぜ相手がノーと言う可能性があるのかを探ってみてください。最後に、相手に低コストで利益をもたらすような付加価値のあるアイテムを見つけて、取引を魅力的にする方法を考えましょう。これらの問いかけは、交渉の際に使える質問リストを提供してくれます。共通の関心事から始め、次に相手の反対意見を一つずつ、できるだけ低コストの譲歩で解決していきましょう。本当に重要な対立がある領域に進む際には、すでに交渉を続けるための勢いを得ていることでしょう。また、最も重要な基盤である「レバレッジ」を活用するための良い位置にいることも確保できます。 **他者の利益を探るためのチェックリスト** 1. 決定権を持つ人を特定する。 2. 相手の利益にどのように貢献できるかを考える。 3. なぜ相手がノーと言う可能性があるのかを考える。 4. 相手にとって取引に価値を加える低コストの選択肢は何かを探る。 **第六の基盤：レバレッジ** 他者が合意を望む理由や必要性は、私のレバレッジです—その理由を知っている限り。—ボス・ウー 「優しい言葉と銃を持っている方が、優しい言葉だけよりもずっと遠くまで行ける。」—アメリカのギャング、アル・カポネに帰属 ここまで来たら、交渉に対する理解に新たな自信を感じていることでしょう。個々の交渉スタイル、目標、基準、関係、そして利害についての知識を持っています。しかし、高リスクの交渉において最も重要な要素はまだ先にあります。それが「レバレッジ」です。レバレッジとは、合意に達する力だけでなく、自分の条件で合意を得る力でもあります。研究によれば、レバレッジがあれば、平均的な交渉者でもかなりうまくいくことが示されていますが、レバレッジがなければ、高度なスキルを持つ交渉者だけが目標を達成します。レバレッジを持つ側は自信に満ちており、持たない側は通常、不安で不確実です。ここで、レバレッジが実際の交渉においてどれほどの違いを生むかを示すために、3つのシンプルなストーリーを紹介しましょう。 **例1：ニーズのバランスを自分に有利にシフトさせる** ある大手アメリカの航空会社は、大きな問題に直面していました。彼らの航空機の艦隊は老朽化しており、最新のジャンボジェットを購入する必要がありました。しかし、問題は… 最近、ある航空会社は買収資金のために多額の新たな負債を抱え、新しい飛行機を購入する余裕がなくなっていました。当時、アメリカの航空機メーカーであるボーイングとマクドネル・ダグラスは、アメリカ国内での飛行機販売において事実上の独占状態にあり、破産寸前の顧客との取引には興味を示していませんでした。 しかし、この問題に直面してから数ヶ月後、航空会社のCEOは自社が最新のジャンボジェット50機を約10億ドルの契約で取得することを誇らしげに発表しました。彼はどのようにしてこの驚くべき転換を実現したのでしょうか？答えは、ヨーロッパのエアバスコンソーシアムが販売準備が整った新しいジャンボジェットを持っていたことです。しかし、エアバスは1年間まったく飛行機を売ることができませんでした。さらに重要なのは、エアバスのリーダーたちがアメリカ市場を将来にとって重要視していたことです。なぜなら、他国の航空会社は洗練されたアメリカのバイヤーから影響を受けていたからです。 CEOがエアバスに興味を示すと、エアバスはすぐに、エアバスに友好的な複数の銀行からの借入金、エアバスのエンジンを製造するタービン会社（ゼネラル・エレクトリック）、そしてエアバス自身を含む革新的なリース契約を取りまとめました。さらにフランス政府は、販売を補助するために数百万ドル相当の輸出信用を提供しました。要するに、エアバスはCEOが必要としていた飛行機だけでなく、それを購入するための資金も提供したのです。CEO（イースタン航空のフランク・ボーマン）は、明らかな供給源を超えて、彼よりも飛行機を必要とする売り手を見つけることでジェット機を手に入れました。彼は取引における「ニーズのバランス」を自分に有利にシフトさせることで、交渉力を高めました。 例2：相手のエゴに訴える エンターテインメント業界には、取引に参加する者たちのエゴのニーズがどのようにレバレッジの源となるかの例が数多く存在します。ハリウッドで最も有名（あるいは悪名高い）な映画プロデューサーの一人がピーター・グーバーです。彼のキャリアの初期に、グーバーは次の映画の5％の権利を、ニール・ボガートが所有する急成長中のレコード会社カサブランカ・レコードの20％の株と交換するという良い取引をしました。グーバーはどのようにしてこの有利な取引を成立させたのでしょうか？ハリウッドの周辺にいる多くの人々と同様に、ボガートは「映画の大物」としての正当性を渇望していました。ある関係者はこう述べています。「ニールが何よりも欲しかったのは映画ビジネスに参入することで、彼はそれを手に入れるために何でも支払うつもりでした。」 グーバーはボガートの映画大物の幻想に気づき、彼に対して「プロデューサー」としてのクレジットを与えることを提案しました。それは『ジョーズ』の続編『ザ・ディープ』という二流の作品でのことです。その大きな20％の株を得るために。ボガートのエゴは、取引を成立させるために必要なすべての勢いを提供しました。この取り決めはグーバーにとって二重に良い結果をもたらしました。というのも、カサブランカのトップアーティストの一人、ドナ・サマーが『ザ・ディープ』のタイトル曲を歌ったからです。この映画のサウンドトラックはカサブランカからリリースされ、200万枚売れました。 例3: 代替手段がないときは、自ら創り出す テキサス州ヒューストンにある公共事業会社、ヒューストン・パワー・アンド・ライティング社は、バーレントン・ノーザン・サンタフェ鉄道に対して毎年1億9500万ドルを支払って、石炭を巨大な発電所に運んでもらっていました。調達部門の責任者であるジャニー・ミッチャムは、あまりにも高い料金と悪いサービスにうんざりしていましたが、どうすることもできませんでした。バーレントン・ノーザンは彼女の発電所への鉄道アクセスを独占していたからです。そして、発電所を運営するために必要な膨大な量の石炭を供給する唯一の方法は鉄道でした。彼女は、公平性を訴えたり、企業間の関係を持ち出したりして料金の引き下げを交渉しようとしましたが、バーレントン・ノーザンから返ってきたのは肩をすくめるだけでした。そこで彼女はひらめきました：自分の発電所と、10マイル離れたライバルのユニオン・パシフィック鉄道の線路をつなぐ自前の鉄道を建設することです。彼女はこのアイデアをバーレントン・ノーザンに伝え、料金を下げさせるための最後の手段として利用しましたが、バーレントン・ノーザンは全く感心しませんでした。彼らは、このプロジェクトのコストが2400万ドルを超えるため、実現不可能な脅しだと考えました。ミッチャムのスタッフでさえ、彼女のアイデアを「夢の鉄道」と呼んで懐疑的でした。 しかし、ミッチャムはあきらめませんでした。上司からの承認を得て計画を立て、自らの10マイルの鉄道、通称「ジャニー・レール」の建設を始めました。簡単な作業ではありませんでした。バーレントン・ノーザンは彼女を訴え、鉄道規制当局に苦情を申し立てました。彼女は30万立方フィートの土を移動させ、墓地や歴史的な場所を避けて設計し、抗議する近隣住民に耐えなければなりませんでした。しかし、最終的には彼女はプロジェクトを完遂しました。ジャニー・レールは現実のものとなり、ユニオン・パシフィックはバーレントン・ノーザンの料金から25％割引で彼女のビジネスを獲得しようと入札しました。彼女は年間1000万ドル以上の節約を始め、そのプロジェクトのコストを簡単に正当化しました。ジャニー・レールは、彼女に旧来の鉄道サービス提供者と新しい鉄道サービス提供者の両方に対する交渉力を与えました。 交渉力: ニーズと恐れのバランス 第5章で明らかになったように、熟練した交渉者は相手のニーズや関心に細心の注意を払います。しかし、ここで明確にしておきたいのは、彼らがそうするのには目的があるということです。彼らは他の人の問題を解決するために交渉しているのではなく、自分自身の目標を達成するために交渉しています。そして、交渉の場で自分の目標を達成する最も確実な方法は、誰もが欲しがるものを手に入れ、それを活用することです。しかし、これを完全に理解しているのは「交渉の天才」だけです。交渉力は、交渉の場におけるニーズと恐れのバランスから生まれます。その重要性にもかかわらず、多くの人々は交渉力が何であるかについて混乱しています。ここでのシンプルな定義は次の通りです：「ノーディール」の結果から最も失うものが多いと考える側は、最も交渉力が低い; 逆に、最も失うものが少ないと考える側は、最も交渉力が高い。注意すべきは、これは客観的なテストではなく、心理的なテストであるということです。 あなたと私が取引を成立させなかった場合、破産による経済的損失が同等であると仮定します。しかし、あなたは私よりもリスクを避ける傾向が強く、破産に対してより不安を感じている場合、私は優位な立場に立つことになります。レバレッジの本質は、私たちの認識に根ざしており、それが損失への恐怖に関連する感情を引き起こします。レバレッジは、交渉において静的な要素ではなく、動的な要素でもあります。「取引が成立しないことへの恐怖」が揺れ動く中で、レバレッジは瞬時に変化する可能性があります。自分自身のレバレッジの理解を試す最良の方法は、難しい高リスクの交渉状況の例を通じて考えることです。その際、各ステップで「誰がレバレッジを持っているのか？」や「このレバレッジの状況を考慮して、当事者は次に何をすべきか？」と自問自答してください。このような具体的な状況でレバレッジの働きを理解できれば、日常のプロフェッショナルな交渉におけるレバレッジの分析を始める準備が整ったことになります。 次の例では、「取引が成立しないリスク」が文字通り命に関わるものでした。 **ハナフィ人質事件** 1977年3月、ハナフィ・ムスリムと名乗るあまり知られていない宗教団体の武装した12人のメンバーがワシントンDCの3つの建物を占拠し、ラジオ記者1人を殺害し、多くの人々を負傷させ、134人の人質を取る事件が発生しました。占拠された3つの建物には、コロンビア特別区の市庁舎、ユダヤ人団体B’nai B’rithの全国本部、イスラム教のモスクと文化センターが含まれていました。ハナフィ・ムスリムのリーダーであるハマース・アブドゥル・ハーリスは、最近、残虐な犯罪の標的となったばかりでした。エリヤ・ムハンマドのイスラム教徒の国家（ナショナル・オブ・イスラム）からのヒットマンたちが、ハーリスのワシントンの自宅に押し入り、彼の子供5人とそこに住む数人の女性を殺害しました。イスラム国家の7人のメンバーがこれらの殺人で起訴され、5人が有罪判決を受けました。しかし、ハーリスは満足していませんでした。彼のグループがB’nai B’rithの建物に突入する際、ハーリスは叫びました。「彼らは私の子供たちを殺し、私の女性たちを撃った。今、彼らは私の言うことを聞くか、首が飛ぶことになる！」ワシントン警察が3つの建物を封鎖し、連邦捜査局（FBI）が全警戒態勢を敷き、メディアが押し寄せる中、ハーリスは自らの要求を報道陣に伝えました。彼が求めたのは3つのことでした。アントニオ・クイン主演の映画『モハメッド 神の使者』を全米の劇場から即座に撤去すること、ヒットマンの裁判中にハーリスに科された750ドルの罰金の返還、そして彼の子供たちを殺した5人の男のハーリスへの引き渡しです。各建物に立てこもったハナフィ・ムスリムたちは人質を恐怖に陥れ続け、自らの信念を守るために死ぬ覚悟があると宣言しました。 ここでこのニュース映像を止めましょう—参加者たちの行動もここで止まった時点です。あなたがFBIとワシントン警察の警察署長のアドバイザーだと仮定してください。次に何をすべきかを決めなければなりません。あなたはどうしますか？ 建物を襲撃して人質を解放するべきか？彼らは明らかに深刻な危険にさらされている。イスラム教国の五人の殺人者を呼び寄せて、彼らの命と134人の人質を交換するべきか？神の使者であるムハンマドの配信者に連絡して、事態を収束させるように言うべきか？あなたの答えは、どんなものであれ、対立している当事者の相対的な影響力を理解することに依存します。状況を評価してみましょう。 まず、現状を誰が支配しているのかを知ることが重要です。影響力は、現在の状況を最もコントロールし、快適に感じている当事者に流れることが多いです。襲撃が行われる前、ハナフィ派のムスリムにとって現状は不利でした。彼らはブラックムスリム運動の周辺にいるマイノリティグループであり、権力者からはせいぜい軽い監視を受けているだけでした。しかし、人質の誘拐によって状況は一変しました。今やハナフィ派のムスリムが現状を支配していました。カリスは、注目を集めるためと取引材料を得るために人質を取ったのです。彼は他人を殺すことも、自分が死ぬことも厭わなかったが、人質を取った目的は殺人や自殺ではなく、特定の目的を達成するための影響力を得ることでした。 こうしてハナフィ派のムスリムは、現状を掌握することで少なくとも一時的な優位性を得ました。さて、次はどうするのでしょうか？両者は重武装しており、互いに武器を使って傷つけ合うことができます。相手をより悪化させる力、つまり命そのものを奪う力は、重要な影響力の源です。 脅威：それは信頼できるものでなければならない 脅威は、明示的なものもあれば暗黙のものもあり、多くの交渉において重要な要素です。実際、相手側は、あなたがその現状を危険にさらす選択肢を示唆するたびに脅威を感じることが一般的です（彼らがその重要な基準点をどのように考えているかにかかわらず）。ほとんどの交渉において脅威を使うことは、火遊びをするようなもので、関係者全員にとって危険です。雇用交渉中に労働組合に健康保険の増額を与えないと告げれば、活発な反対意見が出るかもしれません。しかし、既存の特典を取り上げれば、全面的な労働争議を引き起こすリスクがあります。 脅威に関するもう一つのポイントは、それが信頼できるものでなければ効果がないということです。つまり、相手の交渉者は、脅威を実行することで自分たちがより悪化するというあなたの仮定を共有し、あなたがその脅威を実行する可能性が高いと信じなければなりません。もしあなた自身が相手以上に傷つく可能性があるなら、あなたの脅威は信頼性を欠くかもしれません。 ハナフィ派のムスリムの状況において、どちらの側が信頼できる脅威を作ることができたのでしょうか？ハナフィ派のムスリムはすぐにその脅威が信頼できるものであることを示しました。彼らは一人を殺し、多くの人を負傷させました。しかし、警察には信頼性の問題がありました。彼らは人質を危険にさらすことなく武器を使用することができず、そのために人質の数が多く、場所も多様であるため、そのステップを踏むことはできませんでした。 これは警察の脅威の影響力を大幅に減少させました。さらに、ハナフィ派のムスリムたちは、自分たちが死ぬ覚悟があると発表することで、さらに有利な立場を築きました。少なくとも彼らの中には、本当にそう思っている者もいたでしょう。なぜこれが重要だったのでしょうか？警察の武器は、ハナフィ派のムスリムたちをより悪化させることができなければ意味を持ちませんでした。しかし、ハナフィ派のムスリムたちの武器は、 hostagesを殺す手段や警察を傷つける手段として、引き続き重要でした。これに加えて、警察は人質事件における武力行使に関するさまざまな法律によってさらに制約を受けていました。たとえば、警察はカリスの家に行って自ら人質を取ることはできませんでした。また、明らかな理由から、人質を取って殺すことの法的な結果について脅すことも役に立ちませんでした。もう手遅れだったのです。最後に、水道や電気を止めて建物内の生活を不快にする試みは、ハナフィ派のムスリムたちと同じくらい、あるいはそれ以上に人質に影響を与えることになります。要するに、警察がカリスをより悪化させる能力は限られていました。ハナフィ派のムスリムたちは現状を支配しており、脅威の影響力において明確な優位を持っていました。もしあなたの最初の直感が、SWATチームで建物に突入して人質を救出することだったなら、もう一度考え直してください。この状況では、力の行使が有利になるわけではありませんでした。しかし、ハナフィ派のムスリムの状況において、警察の武器は一つの点で役立ちました。ハナフィ派のムスリムたちが占拠した建物を完全に包囲することで、警察は状況に対する一定のコントロールを取り戻しました。カリスは次第に、自分も人質であることに気づきました。38時間の苦難の中で、カリスは一度、警察に自宅を確認して妻や残りの家族が無事でいるかどうかを確かめてほしいと頼みました。全体として、ほとんどの人質危機の初期に存在する影響力の状況を考えると、最善の行動は直感に反するものです。人質を取った者の力を認め、彼に対して即時の状況のコントロールを relinquishしたことを示し（人質を取る者はほとんどが男性です）、奇妙に思えるかもしれませんが、協力関係を築く機会を探るべきです。 時間が要因となるのは誰か？もう一つの影響力のダイナミクスは時間に関するものです。どのグループが時間に味方しているのでしょうか？時間がハナフィ派のムスリムに有利だと思うかもしれませんが、実際にはそうではありませんでした。カリスはメッセージを伝え、自分の目標に対する立場を把握するために時間が必要でしたが、彼は現状を永遠に維持することはできないと知っていました。さらに、研究者たちは、人質事件が長引くほど、人質が生還する可能性が高くなることを発見しています。人質を取った者たちは人質との関係を築き始めるだけでなく、自分の命を守りたいという欲求も強くなります。ある解説者が説明したように、「自分の死を考えることは、何時間もそれを噛みしめると味気なくなる」と言われています。したがって、人質事件において時間は警察に有利です。 しかし、神経質で宗教的な狂信者であるカリスから時間を稼ぐにはどうすればよいのでしょうか？それは、コミュニケーションの手段を確立することです。カリス自身がこの手続きを行いました。彼は義理の息子にアフリカ系アメリカ人のテレビレポーターに連絡させ、ハナフィ派ムスリムの要求を発表させました。このレポーターは危機の間ずっとメッセンジャーとして機能し、警察は彼らの会話を録音し、次の行動を計画するために慎重に分析しました。 勢いをつける：小さなものを与える コミュニケーションの手段が整ったことで、警察はカリスが望むものを見つけ、それを提供することで自らの立場を強化しようとしました。「提供できるもの」という条件に注意してください。人質事件の最も厄介な側面の一つは、人質を取る者が通常行う非現実的な要求です。例えば、カリスは自分の子供を殺した五人のイスラム国民のヒットマンを自らの手にかけるために引き渡すよう求めました。権限者はこの要求には決して応じられなかったため、代わりに他にできることについて話を進めました。目標は、カリスに状況の中で自分が重要な存在であると感じさせ、会話を続けさせることでした。カリスの要求は、明示的な要求と暗黙のニーズが混在していました。彼の行動や沈黙は、言葉と同じくらい大きな意味を持っていました。最初の数回の電話から、当局はカリスが価値を置くかもしれない譲歩のリストを作り始めました。 まず、警察はカリスの要求のうち二つを満たすという戦略的な決定を下しました。第一に、全国の映画館に「神の使者モハメッド」の上映を中止させる手配をしました。第二に、市政府の職員がカリスの家に750ドルの公認小切手を届けるという行動を取り、カリスの妻が電話で確認しました。警察はこれらの譲歩を利用して時間を稼ぎ、信頼性を確立しました。そして、次に何をすべきかを探りました。 興味深いことに、カリス自身がムスリムであるにもかかわらず、なぜ彼がイスラム教のモスクと文化センターを占拠したのかということでした。警察がカリスの電話会話を監視する中で、カリスは自分がすべての黒人ムスリムの代弁者だと思い込んでいることが明らかになりましたが、ムスリムコミュニティの誰も彼をそのようには認めていませんでした。カリスが宗教問題について話し合うために、イスラム教国であるパキスタンの大使と連絡を取りたいと要求したとき、当局はチャンスを見出しました。エジプトとイランの大使も加わり、パキスタンの外交官は初日の夜と二日目にカリスと電話でムスリムの神学やさまざまな宗教的教えについて話しました。外交官たちはカリスの知識に感銘を受けました。彼はコーランをよく知っていました。さらに重要なのは、当局がカリスが著名な聴衆の前でムスリムの宗教指導者の役割を演じることを好むことを確認したことです。彼らは、カリスが「今こそ彼らは私の話を聞く」と叫んだとき、重要なニーズを明らかにしたことに気づき始めました。 交渉において、相手側が取引が成立しなかった場合に何か重要なものを失う可能性があることを示すビジョンを作ることが重要です。厳しい交渉では、他の当事者に彼らが欲しいものを提供できることを示すだけでは不十分です。彼らはそのようなデモンストレーションをほとんど常に軽視し、要求を高めてきます。真の影響力を得るためには、最終的に彼らに取引が成立しなかった場合に重要なものを失う可能性があると納得させなければなりません。 ハナフィ派のムスリムの状況が進展するにつれ、交渉の焦点は徐々に人質からカリスのイスラム神学への関心、さらには彼の自己イメージや自尊心へと移っていきました。当局は、カリスが危機を成功裏に終わらせることが、彼が黒人ムスリムのリーダーになるための最良の希望であることを理解してほしいと考えていました。危機の2日目、カリスはベナイ・ブリスのビルの1階でパキスタン大使との対面会議を求めました。これにより警察のキャンプ内で騒ぎが起こりました。どう対応するべきか？1人をハナフィ派の拠点に送り込むことは、すでに拘束されている人質に加えて高官の外交人質を追加するリスクがありました。しかし、パキスタン大使はカリスとの関係を築いたと感じており、出発する準備が整っていました。最終的に、警察はカリスが3人の外交大使と2人の武装していない警官とともに会うことを提案しました。この対面の出会いは交渉の転機となり、出席者全員の個人的な誠実さと信頼性が試されることになりました。 当局者たちは、1階の廊下にある折りたたみテーブルにカリスと座りました。3時間にわたり、大使たちとカリスはイスラム神学について、特にイスラム思想における慈悲と慈愛の役割に焦点を当てて議論しました。そして、危機の3日目の真夜中を過ぎた頃、パキスタン大使はカリスに善意のジェスチャーとして30人の人質を解放するよう求めました。「なぜ全員を解放しないのか？」とカリスは尋ねました。これが突破口となりました。緊張が和らぐと、話は人質解放の条件に移りました。カリスは、自身がその夜遅くに犯罪で起訴された後、自宅で裁判を待つために保釈なしで解放されることを求めました。その条件を満たせば、危機は終わるとカリスは言いました。この最後の瞬間の予期しない要求は、交渉の締めくくりの際に影響力がどのように最後の動きを決定するかを見事に示しています。カリスはこの時点で明らかに不利な立場にあり、危機を終わらせる意向を示していましたが、彼の側には当局が求めているもの—人質がまだ残っていました。この最後の動きで、彼は相手が求めるすべてを提供する代わりに比較的小さな譲歩を求めました。彼が提供できる力は、この取引において彼に有利に働きました。もし彼らがノーと言ったら、人質を解放するつもりはあるのか？彼はそれについては何も言いませんでした。対面での人間のコミュニケーションの力を示す証拠として、この締めくくりの条件が取引を成立させました。 当局はカリスが約束を守ると信じており、彼もまた当局が約束を守ると信じていました。アメリカ合衆国の司法長官や地元の裁判官への電話が、激しい議論の末にカリスの条件に合意を得ることにつながりました。ハナフィ派のムスリムたちは平和的に武器を置き、午前2時18分に人質たちは解放されました。驚きと失望を抱いた者もいましたが、当局は約束を守り、その朝カリスを自宅に帰して裁判を待つ自宅軟禁の状態にしました。しかし、彼はその後さらなるトラブルを引き起こすことはなく、数ヶ月後、陪審は彼と彼の仲間を殺人、誘拐、関連する犯罪で有罪としました。カリスは2003年に連邦刑務所で26年後に亡くなりました。カリスが譲歩することになった要因は何だったのでしょうか？まず、彼はテロリストとしての虚勢を張っていたにもかかわらず、暴力的な死に突き進むよりも平和的に危機を解決する方が失うものが多いことに次第に気づきました。人質を取る者の多く、特に逃げ道が塞がれたときにパニックに陥る犯罪者は、同じ認識に至ります。次に、当局は巧みに交渉プロセスを利用してカリスに重要な存在であると感じさせました。ムスリムの大使たちは彼に、すべての黒人ムスリムの国家的な代弁者のように感じさせました。彼は、たとえ刑務所にいても、世界で意味のある役割を果たす未来を想像し始めました。一方で、襲撃の暴力が彼の怒りや復讐心を満たした可能性もあります。彼がベネ・ブリスの建物でムスリムの大使たちと会ったときには、子供たちの殺人者を自分のもとに引き渡すことを求めることは一切口にしなくなっていました。 レバレッジの三つのタイプ：ポジティブ、ネガティブ、ノーマティブ ハナフィ派ムスリムの話から一歩引いて、レバレッジとは何かという全体的な問いを再考してみましょう。もしあなたが注意深ければ、他者のニーズに対する洞察（第5章）や、彼らが信じる基準の分析（第3章）がレバレッジを評価する上で重要な役割を果たすことに気づいたでしょう。しかし、ここで初めて出会う二つの要素があります。まず、脅威の要素です。あなたがコントロールできる決定は何で、それが相手をどのように悪化させる可能性があるのか？次に、すべてのレバレッジ評価の根底にある基本的な感情、すなわち喪失への恐れです。これらの要素を一つの概念的枠組みに組み合わせると、ポジティブ、ネガティブ、ノーマティブの三つの形態のレバレッジが得られます。 ポジティブレバレッジ 商業的な状況における最初で最も一般的なレバレッジのタイプは、効果的な交渉の第五の基盤であるニーズに基づくポジティブレバレッジに基づいています。交渉の中で相手が「私は欲しい」と言うたびに、あなたのレバレッジの天秤の片側に重みが落ちる心地よい音が聞こえるはずです。交渉者としてのあなたの仕事は、相手が望んでいるすべてを明らかにし、これらのニーズがどれほど緊急であるかを徹底的に調査することです。相手があなたの提供するものをどれだけ必要としているかが、あなたのレバレッジの強さを決定します。 ハナフィ・ムスリムの状況において、カリスが当局に対して何かを要求するたびに、当局は時間と優位性を得ました。当局がカリスの根底にある心理的動機をよりよく理解するにつれて、その優位性はさらに向上しました。危機の終息時には、当局は完全にカリスに対する優位性を逆転させていました。 **ネガティブ・レバレッジ** 二つ目の優位性のタイプは、ネガティブ、つまり脅威に基づく優位性です。カリスは、自分の対立者をより困難な状況に追い込む力を持っていることを示すことで、皆の注意を引きました。ハナフィ・ムスリムの状況は、脅威の極端で違法な例ですが、同じ原則は商業の場でも適用されます。ジャニー・ミッチャムの自らの鉄道を建設するための奮闘の物語は、相手を困らせることで優位性を変える方法を示しています。彼女は競合する鉄道に接続することで、自分の工場に石炭を供給している鉄道に対し、ビジネスを失うリスクに直面させました。自分にとってより良い選択肢を作ることで、彼女はニーズのバランスを自分に有利にシフトさせました。脅威による優位性は、人々の注意を引きます。なぜなら、鋭い交渉者たちが何世紀にもわたって知っているように、心理学者が繰り返し証明しているように、潜在的な損失は同等の利益よりも人間の心において大きく感じられるからです。しかし、覚えておいてください：微妙な脅威を示すことは、爆発物を扱うようなものです。ヒントは大声よりも効果的です。脅威は慎重に扱わなければならず、さもなければ自分自身を傷つけることになります。警察は人質を取った者たちを圧倒的な力で包囲することでハナフィ・ムスリムの状況を抑えましたが、彼らの成功はその力を決して使用しなかったことにありました。さらに、他者があなたに対して脅威を使う場合、必要に応じて同様に応じるべきです。特に競争心の強い人々は、あなたが彼らの脅威に対抗できることを「やられたらやり返す」形で示す必要があることがあります。そうしなければ、彼らは落ち着いて取引のメリットに基づいて交渉することができません。 **ノーマティブ・レバレッジ** 三つ目で最後の優位性のタイプは、ノーマティブ・レバレッジです。これは、第三章で議論された一貫性と権威の原則から派生します。この優位性の源は、ハナフィの状況において重要な役割を果たしました。パキスタンの大使がカリスのコーランに対する知識とコミットメントを引き出す中で、大使はカリスが人質を解放するという思いやりのある行動を取るための基盤を築きました。コーランは復讐よりも思いやり、憎しみよりも愛を重視しています。危機の三日目にカリスが運命の決断を下す時には、パキスタンの大使はコーランの一節を用いて、真のビジョンを持つムスリムのリーダーは冷酷な無実の人々を殺す者ではなく、イスラムの美徳を体現する生きた模範であるべきだとカリスに思い出させました。 **連携を築いて優位性を高める** 三つのタイプの優位性を一度に得る重要な方法の一つは、交渉の立場を支持する効果的な連携を築くことです。 他者と共通の交渉優先事項を持つことで、いくつかの重要な利点を得ることができます。まず、複数の当事者が関与する状況では、グループのダイナミクスが数の上で優位な立場を最初に確立した者に有利に働くことがよくあります。アメリカの陪審員に関する研究によれば、陪審員の審議中に最初に過半数の票を得た評決が、最終的に陪審員全員が支持する評決になることが多いとされています。これは多くのビジネスミーティングでも同様です。ある人が提案をし、別の人がそれを受け入れると、いつの間にかそれがコンセンサスとなってしまうことがあります。たとえ他の選択肢に良い理由があったとしてもです。会議が始まる前に連携を組む時間を取ることで、自分の意見をグループに伝えるチャンスを大いに高めることができます。そうすることで、連携のメンバーが順番に共通の目標への支持を表明することで、あなたの立場は勢いを増します。 次に、連携は社会科学者が「社会的証明」と呼ぶ心理的現象から力を得ます。曖昧な状況では、人々は他の人々の行動から手がかりを得ます。混雑した通りを歩いていて、誰かが空を見上げているのに気づいたら、あなたもおそらく空を見上げるでしょう。そして、その後ろにいる人も空を見上げる、という具合です。交渉も同様で、問題が複雑で他の人が専門家に道を示してもらう場合、あなたの連携が他の人に従うよう促す手がかりを提供します。 最後に、連携はより良い代替案を提供することであなたの交渉力を向上させたり、相手の代替案を悪化させたり、あるいはその両方を実現します。例えば、1990年代半ばのアメリカの牛飼いは、牛肉の価格が非常に低いために、ミッドウエストの一部地域では85％の牛飼いが連邦のフードスタンプ支援を受けられる状況にありました。彼らの問題は、数社の巨大な農業ビジネスが肉加工と屠殺業界を支配していたことです。牛飼いたちは、これらのメガ企業に牛を超低価格で売る以外の選択肢がありませんでした。ノースダコタの牛飼いたちは、連携を組んで自らの肉加工業を始めることで、この状況から抜け出し始めました。彼らは「ノーザンプレインズ・プレミアムビーフ」という協同組合を設立し、他の牛飼いと連携して自分たちの動物を屠殺することで、交渉力を高め、高品質で独自のブランドを持つ牛肉に消費者の資金を直接引き寄せる方法を得ました。 交渉力に関する一般的な誤解 交渉力は難しいテーマです。なぜなら、私たちは皆、交渉に適用されると思い込んでいる特定のルーチンな世界観を持っているからです。例えば、経済的、社会的、政治的な力を持つ人々が常に有利であると考えがちです。大企業、高位の公務員、富裕層は通常、素晴らしい代替案をたくさん持っており、自分たちの思い通りに進めることができるため、私たちはそのような当事者が交渉時に常に交渉力を持っていると考えます。また、私たちは状況をそのまま受け入れ、力関係が固定されていると仮定しがちです。 なぜ、広く流通している商品を売る際に、交渉の準備に多くのエネルギーを浪費する必要があるのでしょうか？市場には買い手が少なく、彼らは単に支払いたい金額を伝えてくるだけで、私たちは「はい」と言うだけです。さらに、私たちは通常、自分の周囲に影響を与える力は、私たちに影響を与える事実にのみ依存していると考えがちです。失業中であるため、私たちは仕事の交渉において弱い立場にいると感じます。しかし、これらのレバレッジに関する前提はすべて間違っています。それは自己破壊的な戦略につながります。次の数ページでは、レバレッジに関する4つの誤解を探り、あなたの利益を守るために代わりに考えるべき前提を強調します。 誤解1：レバレッジと権力は同じものではない レバレッジは状況的な優位性に関するものであり、客観的な権力とは異なります。通常の権力がほとんどない当事者でも、適切な状況下では大きなレバレッジを持つことができます。例えば、銀行からお金を借りたい小さな企業を所有している場合、通常はあまりレバレッジがありません。小規模なビジネスはリスクの高い借り手であり、銀行があなたと取引をしてくれるだけでも幸運です。銀行が提示する条件を受け入れるしかありません。 しかし、あなたの会社が破産の危機に瀕していると仮定してみてください。より有利な条件で銀行のローンを再交渉したい場合、特別な配慮を受ける可能性が大幅に高まります。なぜなら、レバレッジがあなたに有利にシフトするからです。銀行は、あなたがビジネスを続け、少なくともローンの一部を返済し続ける方が得をするからです。破産を申請すると、すべての債権者が並び、破産裁判官があなたの資産の残りを分配します。銀行はローンの全額または一部を帳消しにしなければならないかもしれません。状況的な優位性が変わるのは、銀行があなたの破産から多くの損失を被る可能性があるからです。 小さな子供たちの交渉上の利点を考えてみましょう。あなたが5歳の娘を持つ父親または母親だと仮定します。今晩のメニューには、自然の中でも最も健康的な食材の一つであるブロッコリーが含まれています。「ブロッコリーを食べてね、愛しい子」と優しく言いますが、娘はあなたを見つめ、「いいえ！ブロッコリーが大嫌い！」と強調して言います。 この状況でレバレッジを持っているのは誰でしょうか？あなたは大きくて強いかもしれませんが、娘はこの状況で多くのレバレッジを持っています。なぜなら、彼女だけがブロッコリーを食べることができるからです。彼女はあなたが望むものをコントロールしており、今のところ「いいえ」と言うことで失うものは何もありません。そしてそれだけではありません。彼女はこの問題があなたにとって重要であることを察知しており、あなたが取引を早く終わらせたいと思っていることを理解しているかもしれません。それも彼女の立場を改善します。 結論として、子供たちは従来の権力の観点から見ると小さくて弱いように見えるかもしれませんが、多くの状況でレバレッジを持っています。子供たちの利点を考慮すると、親はしばしば賄賂（子供を甘やかす）や脅し（関係を損なう）といった比較的粗雑な交渉戦略を用いることを余儀なくされます。 したがって、賢い選択は、子どもの好みを何らかの形で認め、協力しようとすることです。たとえば、別の健康的な野菜を選ばせたり、美味しいソースを加えたり、ブロッコリーを他の形で目立たなくして出したりすることが考えられます。子どもが交渉の余地を持っているときにそれを認識すれば、より良い親になれるでしょう。また、職場で必要なことを実行する人々に対しても同じアプローチを取れば、より良いプロフェッショナルになれるでしょう。 **誤解その2：レバレッジは変わらない一定のもの** レバレッジは静的ではなく、動的です。上記の破産の例が示すように、要求をするのに適した瞬間とそうでない瞬間があります。たとえば、新しい職に採用される際、従業員が引越し費用やボーナスなどの追加の特典を交渉する「ゴールデンモーメント」があります。この瞬間は、企業からオファーを受けた後、受け入れる前のタイミングです。このピークレバレッジの期間中、雇用主は明示的にコミットしていますが、候補者はまだ「ノー」と言う自由があります。もちろん、雇用主が条件を良くすることに同意する保証はありません。雇用主は依然としてその職をコントロールしており、特定のケースでは、オファーが破談になった場合、候補者が失うものの方が多いかもしれません。しかし、レバレッジ分析ではタイミングが重要です。レバレッジが最も高いときに要求をすると、成功の可能性が高まります。 **誤解その3：レバレッジは事実に依存する** レバレッジは、他者が失うリスクの相対的な認識に基づいており、事実には依存しません。聖書によれば、ヨシュアがエリコの戦いに勝利したのは、強大な軍隊ではなく、いくつかのシンバルと松明を使ったからです。エリコの指導者たちは、ヨシュアのブラフに引っかかって降伏しました。ビジネスでも同じことが言えます。あなたが持っているレバレッジは、相手があなたに対して持っている認識によって決まります。相手があなたが強い立場にいると思えば、少なくともその瞬間はそうです。しかし、レバレッジの認識的な性質は、あなたに不利に働くこともあります。あなたが良い立場にいる場合でも、相手がそう信じていないことがあります。そのような場合、相手にニーズのバランスについて誤解していることを納得させる方法を見つける必要があります。これは、あなたのバランスシートを見せたり、他の顧客が実際にあなたのサービスに対して支払う意志があることを証明したりすることで簡単に行えるかもしれません。しかし、従業員としてのあなたの能力や、顧客にとっての製品の真の価値など、相手が直接体験するまで証明が難しいこともあります。その場合、あなたの価値を証明するために、低賃金のインターンやボランティアとして時間を提供したり、見込み客に無料サンプルを提供して後の販売を促す必要があるかもしれません。逆に、相手を不利な状況にするために、協力を一時的に撤回することで自分の力を微妙に示す必要があるかもしれません。 あなたが他方に真のレバレッジの状況を理解させることが重要です。そうしないと、誤った計算に基づいて不適切な行動をとる可能性があります。 **誤解その4：レバレッジはあなたの選択肢によって定義される** ジャニー・レールの例が示すように、レバレッジを高める一般的な方法は、選択肢を改善することです。ロジャー・フィッシャー、ウィリアム・ユーリー、ブルース・パットンは、『Getting to Yes』の中でこの考え方を「交渉合意に対する最良の代替案」（BATNA）という名前で広めました。著者たちは、「あなたのBATNAが良ければ良いほど、あなたの力は大きくなる」と述べています。彼らは雇用交渉のシンプルな例を用いて説明しています。もしあなたが求職者として雇用主と条件について交渉している場合、他に2つの仕事のオファーがあれば、1つしかない場合よりもレバレッジが大きくなります。もし希望する雇用主があなたの要求を受け入れない場合、BATNAがあれば他のオファーを受け入れることができます。BATNAの概念は、良い指針を提供し、覚えやすいものです。テーブルの外により良い選択肢があれば、自信が高まり、大胆な要求をすることができ、「ノーディール」の結果に対する恐怖が軽減されます。 しかし、この章では、BATNAだけではレバレッジの本質を捉えられないことを示しています。カリスは人質を取ることで選択肢を改善したわけではありません。むしろ、彼は当局の選択肢を悪化させることで人々の注意を引きました。そして、合意に至らない場合の当局の選択肢—ハナフィ派ムスリムへの攻撃—は非常に悪く、危機の間ずっと変わりませんでしたが、交渉が進むにつれて彼らのレバレッジは改善されました。レバレッジについて考えるべき深い問いは、「どちらの側がより良い選択肢を持っているか？」ではなく、「どちらの側が合意に至らなかった場合に最も（または最も少なく）損失を被るか？」です。フィッシャー、ユーリー、パットンが用いた雇用の例では、求職者が本当に希望する雇用主で働きたい場合、その会社が決して雇用条件を交渉しないという厳格な方針を持っているなら、複数のオファーがあっても彼女のレバレッジは改善されません。求職者は「ノーディール」の結果から失うものが多すぎるため、自分の条件を主張することはできません。従業員の他のオファーはブラフの根拠になるかもしれませんが、そのブラフはリスクが高く、ニーズのバランスは雇用主に有利であり、従業員がBATNAを持っているかどうかにかかわらずそうです。 **家族、企業、組織内のレバレッジ** 私が前述したように、レバレッジは家族、企業、または組織内では競争市場とは異なる形で機能します。グループ内の共有された関係性に基づく当事者間の相互依存は、交渉や説得をより微妙にします。市場では、あなたは立ち去る力によってレバレッジを得ますが、組織内では、資源、決定、予算、情報などの重要な項目をコントロールすることでレバレッジを得ます。関係を維持し、強化する必要性は、すべての交渉において重要ですが、組織内では特に重要です。 この理由から、インセンティブやペナルティが常に背景にあるものの、企業内の人々はしばしば賄賂や脅しよりも規範的な影響力に頼ることが多いです。彼らは、自分たちの提案を組織の価値観や基準に照らし合わせてポジティブに位置づけようとし、客観的なデータを用いることがよくあります。また、通常は市場ベースの取引において影響力を弱める緊急性の表示が、企業内の交渉では逆に有利に働くことがあります。情熱的なコミットメントと粘り強さを示すことで、交渉の問題が自分にとって非常に重要であることを伝えることができます。特に、普段は強く意見を主張しない場合、会議で自分の意見を強く表明すると、人々はより注意を払います。私は、同僚のマリオ・ムーサと共に、組織内での効果的な影響力、説得、交渉についての別の本を書きました。そのタイトルは『The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas』です。このテーマは非常に複雑で詳細な扱いが必要なので、影響力のこの側面に特に興味がある方は、その本を参照してください。 交渉において影響力は重要な要素です。取引が成立しない場合に最も損失を被る可能性が低い側が、一般的に最も影響力を持っています。テーブルの外で目標を達成するための良い代替案を見つけたり、相手が必要とする資産を掌握したり、連携を形成したり、取引が成立しない場合に相手が面子を失うような状況を整えたり、他の交渉者に対して自分が彼を物質的に不利にする力を持っていることを示したりすることで、影響力を高めることができます。影響力に関する一般的な誤解には注意が必要です。力が弱い人でも、特定の状況においてはより多くの影響力を持つことがあります。また、影響力は事実ではなく認識に基づく動的で時間に敏感な要素です。最後に、冷淡な無関心ではなく情熱的なコミットメントを示すことで、組織内での力を得ることができます。これは、ほとんどの市場取引における影響力の働きとは正反対です。 —「影響力チェックリスト」 - どちらの側が取引が成立しない場合に最も損失を被ると思っているか？ - 誰にとって時間が要素となるか？ - 自分の代替案を改善したり、相手の代替案を悪化させたりできるか？ - 相手が必要とするものを掌握できるか？ - 相手を自分の結果に有利な規範にコミットさせることができるか？ - 自分の立場を改善するために連携を形成できるか？ ステップ1: 戦略の準備 すべての困難な交渉において、人は一度に種をまいたり収穫したりすることはできず、ビジネスを準備し、段階的に熟成させる必要があります。 — サー・フランシス・ベーコン（1597年） 「硬い肉には鋭い歯が必要だ。」 — トルコのことわざ あなたの戦略を準備する 第1部では、効果的な交渉のための6つの基盤を紹介しました： 1. 交渉スタイル：性格が交渉へのアプローチに与える影響。 2. 具体的な目標を設定し、期待を高めること。 3. 権威ある基準や規範が交渉ゾーンをどのように制約するか。 4. 人間関係が交渉に与える影響。 5. 相手の利害を発見し、機会を引き出すこと。 6. レバレッジとは何か、そしてそれをどのように使うか。 これらの6つの重要な要素をマスターすることで、交渉における成功のための準備が整います。さらに、これらの6つの要素は、訓練を受けていない目には見えない深い心理的基盤に基づいています。以下のチャート（図7.1）にまとめられたこれらの動機付けの影響が、交渉に感情的な推進力を与えます。 交渉の4つの段階 この本のこの部分では、6つの基盤とそれに関連する心理的バイアスが、交渉プロセスを段階的に進める中で目標を達成するのにどのように役立つかを示します。第2部では、交渉は4つのステップからなるダンスであるというシンプルだが重要な真実を明らかにします。実生活からのシンプルな例を考えてみましょう。あなたが車で交差点に近づいているとします。信号はなく、同時に別の車が交差点に近づいているのに気付きます。あなたはどうしますか？ 図7.1 交渉の心理的基盤 基盤 | 心理的基盤 --- | --- 1. 交渉スタイル | 家族、性別、文化、経験から派生した態度 2. 目標と期待 | 可能なことと自分が受けるに値することに関する信念 3. 権威ある基準と規範 | 一貫性の原則と権威への従属 4. 人間関係 | 相互性の原則 5. 相手の利害 | 自尊心と自己利益 経験豊富なドライバーは、まず減速して状況を評価します。次に、他のドライバーに目を向けてアイコンタクトを取り、相手とのコミュニケーションを確立しようとします。アイコンタクトが確立されると、一方のドライバーが交差点に向かって「どうぞ」の合図として手を振ります。おそらく両方のドライバーが手を振ります。少しのためらいの後、一方のドライバーが前に進み、もう一方がそれに続きます。 四段階のプロセスに注目してください：準備（ペースを落とす）、情報交換（アイコンタクトを取る）、提案と譲歩（手を振る）、そしてコミットメント（進める）。人類学者や他の社会科学者は、アフリカの農村における土地紛争（第1章のアルーシャの例）、イギリスの労働交渉、アメリカの企業合併など、さまざまな状況でこのような四段階の交渉プロセスが機能しているのを観察しています。この四つの段階は、交渉の表面下にある信頼できる「見えないパターン」を形成しています。 もちろん、複雑な交渉の場では、人々はこれらのステップの順序やペースを変えることがあります。譲歩の段階で行き詰まることがあり、その後再び情報交換に戻ることもあります。取引の一部は他の部分よりも早く進むことがあり、AやBの問題についてはコミットメントが早く決まる一方で、Cの問題については情報交換や譲歩が続くこともあります。また、第1章で見たように、異なる文化の人々は各段階を異なるスピードで進む傾向があります。西洋の工業化された国のタスク指向の交渉者は、情報交換を迅速に進め、「テーブルに何かを置く」ことに熱心で、譲歩を行う準備を整えます。その後、提案についての交換、テスト、議論に長い時間をかけます。一方、関係重視の文化の交渉者は、交渉を始める前に相互の信頼を築くために、より意識的で慎重な情報交換のプロセスを好みます。関係が確立されると、明示的な譲歩の段階は非常に迅速に進むことがあります。私が知っているコンサルタントは、サウジアラビアで数百万ドルの取引を締結する際、外部の人が退屈だと感じるかもしれない一連の正式なディナーや社交イベントに10日間参加した後に成功を収めました。しかし、その裏では、関係構築のための慎重に計画されたミヌエットが展開されていました。この段階が完了すると、実際の取引は数時間で締結されました。文化に関係なく、熟練した交渉者はどこでも優れたダンサーのようです。彼らは相手のペースに敏感で、プロセスが進むにつれて「足並みを揃える」よう努めています。 状況を評価する この章では、このプロセスのステップ1である準備の要素を探ります。良い準備の目標は、たとえ比較的単純な交渉であっても、直面している状況に対する具体的な行動計画を構築することです。六つの基盤がこの計画の核心を提供します。しかし、考慮すべき追加の要素がいくつかありますので、以下で説明します。付録Cでは、完全な準備計画のすべての要素をシンプルな二ページのスプレッドシートでまとめています。また、この章の最後には短い（10項目の）チェックリストも提供します。準備は、直面している戦略的状況の分析から始まります。交渉の状況には「タイプ」が四つあり、これは（1）当事者間の継続的な関係の重要性の認識と（2）結果の利害が高いか低いかによって異なります。 すべての交渉は、どんなに友好的であっても、または一見対立的であっても、これら二つの要素をある程度組み合わせています。図7.2は、関係性と結果の利害をバランスさせることで引き出される4つの状況タイプを示しています。以下に、最も単純なものから最も複雑なものへと説明します：暗黙の調整、競争的取引、協力的関係、そしてバランスの取れた関心です。 【第4象限：暗黙の調整】 すべての交渉状況の中で最も基本的なものは、右下のボックスに位置する第4象限、暗黙の調整です。この象限は、利害に関する対立が低く、将来の関係も限られていることが特徴です。交通交差点で出会う二人のドライバーの例が第4象限の出来事です。目標は交差点での衝突を避けることであり、当事者同士が再び会う可能性は低いです。暗黙の調整の状況では、社会生活をスムーズに調整するための最も単純な交渉形式、つまり巧妙なやり取りが求められます。 【第3象限：競争的取引】 次に左に移動して第3象限、競争的取引を見てみましょう。ここでは、結果の利害が将来の関係よりもはるかに重要です。見知らぬ人同士の間での家や車、土地の売買、現経営陣が退任するビジネスの買収、そしてその他の市場を介した取引が典型的な例です。競争的取引は、単純な「値切り」や「勝者総取り」のイベントとして考えがちですが、当事者間の関係は無関係ではありません。取引はこのように単純であることもありますが、交渉の状況自体は通常、関係性に関連する対人スキルを必要とします。西洋では、単なる礼儀が十分な場合もありますが、交渉者が繰り返し取引を行う専門家である場合は別です。他の文化では、競争的取引であっても信頼に基づく個人的な関係が必要とされます。これらの社会では、契約上の約束は法的な権利に基づくものよりも、個人的なつながりや評判に基づいています。六つの基盤の観点から見ると、競争的な交渉スタイル、高い期待、そして交渉力がこれらの状況で重要な役割を果たします。 【第2象限：協力的関係】 次の状況は、競争的取引の正反対です。第2象限、右上の四角では、関係が非常に重要であり、交渉されている特定の項目は二次的なものとなります。 これは、協力的な関係を構築または強化するための交渉です。健康的な結婚生活を送るカップル、機能的な経営チームで働く従業員、そして高額な資産を持つクライアントにサービスを提供するファイナンシャルアドバイザー（あるいは非常に裕福な人々に高級品やサービスを提供するすべての業者）との交渉がこのカテゴリーに該当します。関係が最も重要な要素である場合、私たちは期待を超える努力をし、相手を大切に扱い、交渉の行動に慎重な限界を設けるよう努めるべきです。「六つの基盤」の文脈においては、受容的なスタイル、公正な基準への依存、感情への細やかな配慮、そして相手のニーズや関心に対する鋭い洞察が重要な成功要因となります。 **第1象限：バランスの取れた関心** 左上の象限は、四つの状況タイプの中で最も興味深く、複雑です。ここは「バランスの取れた関心」の状況です。ここでは、将来の関係と高い成果の利害がバランスの取れた緊張関係にあります。第1象限には、多くの戦略的提携、労働争議、家族経営の対立、パートナーシップ、合併（現経営陣が企業を管理し続ける場合）、長期的なサプライヤー関係が位置しています。これらの状況で成功を収めたいと思っても、将来の関係を犠牲にしてはいけません。将来の関係が健全であることを望みますが、それに対して高すぎる代償を払うことは避けたいのです。「六つの基盤」すべてと、協力的な交渉スタイルが、これらの出会いにおいて重要な役割を果たします。 **状況、戦略、スタイルの一致** 前述のように、異なる状況には異なる戦略が必要であり、異なる交渉スキルが報われます。おそらく、あなたはある状況での交渉が得意でも、別の状況ではそうではないでしょう。以下のチャート（図7.3）は、各状況に最も適した戦略を示しています。全体として、受容的な人々は協力的な関係の状況で交渉するためのスキルを十分に備えており、回避的なスタイルの人々は暗黙の調整状況をうまく乗り切るのに理想的です。また、競争的な人々は競争的取引に適しています。バランスの取れた関心の状況では、高いレベルの協力が求められます。つまり、協力的なスキルと競争的なスキルを組み合わせ、少しの想像力を加えたものです。 **図7.3：状況マトリックス：戦略ガイド** - 利害に関する認識された対立 - 高い - I: バランスの取れた関心 - 最適な戦略：問題解決 - I: 協力的関係 - 最適な戦略：受容、問題解決、または妥協 - 低い - I: 競争的 - 最適な戦略：競争、問題解決、受容、または妥協 - I: 暗黙の調整 - 最適な戦略：回避、受容、または妥協 図7.3をよく見ると、妥協に関する興味深いパターンに気づくでしょう。妥協はあらゆる状況で有用な戦略ですが、通常は第二または第三の選択肢です。したがって、妥協は他の戦略を補完する形で使用すべきであり、すべての交渉状況に適用できる万能な方法として使うべきではありません。 他者の視点を調査すること 良い準備のもう一つの特徴は、私が本書で何度も言及してきた「視点を取ること」です。図7.2と7.3に示した要因は、利害に関する認識された対立と関係の重要性に関する認識です。これは、交渉状況が人々の認識の産物であり、客観的な現実ではないからです。一方が関係をより重要視し、もう一方が結果の利害に焦点を当てている場合、これらの異なる認識は非常に異なる行動を引き起こします。第4章と第5章で学んだように、他者の心の中で何が起こっているかを直感だけで読み取ることはできません。代わりに、相手側にとって世界がどのように見えるかを体系的に考える必要があります。役割逆転の演習が役立つこともありますし、市場の状況や相手側の商業的状況、この特定の取引が彼らにとってどれほど重要であるかに関する調査結果も有用です。交渉相手となる個々の交渉者については、過去にあなたの相手とやり取りをしたことのある他の人と話をしてみてください。彼らの評価を参考にしましょう。最後に、視点を取ることの目的は、相手に対する共感を高めることではないことを忘れないでください。目的は戦略的です。相手が状況をどのように認識しているか、彼らが何を必要としているのか、または恐れているのかをよりよく理解したいのです。相手が考えていることについての仮説を持ったら、情報交換の段階で彼らに尋ねる質問のリストを作成しましょう。そして注意してください：交渉に関与する人数が増えるほど、視点を取る分析の複雑さも増します。例えば、多くの国が関与する国際貿易交渉は、準備に数ヶ月を要します。参加者は、長期にわたる三次元チェスのゲームに臨むことを知っています。 コミュニケーションの方法を決定する 視点を取ることに注意を払った状況分析に加えて、良い準備には相手とどのようにコミュニケーションを取るかを決定することも含まれます。この質問には二つの重要な次元があります。第一に、直接コミュニケーションを取るべきか、それとも代理人を介入させるべきかです。もしあなたが非常に協力的な交渉者で、強引な交渉者と対峙している場合は、厳格な代理人や弁護士を雇って話をしてもらうのが良いかもしれません。第二に、自分で交渉を行う場合、対面、電話、またはメールでコミュニケーションを取るべきかということです。最近の複雑な取引は、必然的にすべてのコミュニケーション手段の組み合わせを含むため、賢明な交渉者はプロセスの各段階で最適なコミュニケーション方法に関する戦略を持っています。 私はかつて、妻と共にフィラデルフィアのタウンハウスを売却し、近くの郊外に引っ越す際に、これらの質問に直面しました。私たちはペンシルベニア大学の近くの家族向けのブロックに15年以上住んでおり、近隣の人々に対して温かい気持ちを抱いていました。その多くは同僚でもありました。私たちは自宅を売るにあたり、できる限り私たちの代わりにこの親密な通りにうまく溶け込む家族を見つけたいと考えていました。また、良い価格を得たいと思い、可能であれば不動産仲介業者に通常の6％の手数料を支払うことを避けたかったのです。そこで、私たちは地域の最近の売却事例や物件リストを調査し、専門家による査定を少額で依頼し、近隣の人々に私たちの家を購入したい人がいるかどうか尋ねました。数日以内に、近所の友人の名前が挙がりました。彼は新しい教授で、妻と子供と共に大学の教員としてこの地域に引っ越してくるところでした。1週間後、彼らはニューイングランドから訪れ、家を見学し、入札を決定しました。私たちは、この家族が近所にぴったり合うとすぐに感じました。しかし、これは興味深い問題を提起しました。私たちの複数の関係が背景にある中で（そして、相手のカップルは交渉の「専門家」と対峙していることに少し警戒していました）、どのように交渉を進めるのが最善かということです。私たちは対面での成功したやり取りを経験していたので、私はメールを使うことを提案しました。メールでの交渉は、後述するように危険を伴うことがありますが、この状況では相手を安心させるいくつかの利点があると考えました。相手は提案をじっくり考える時間を持つことができ、オファーやカウンターオファーの明確な記録を作成でき、対面や電話の会話の中で巧妙な交渉手法を使うことができないという点です。このプロセスはうまくいきました。私たちは初回のオファーをメールで送り、比較可能な物件リストと最近の売却事例を添付しました。相手は、同様にしっかりと調査され正当化されたカウンターオファーを返してきました。その後、数週間の間に交渉の範囲を絞り込みました。最終的には、最後の5,000ドルのギャップを埋めるために電話をかけ、私たちの間で差額を折半する提案をし、相手はそれを受け入れました。唯一の障害は数週間後に起こりました。相手のカップルが弁護士を雇い、平和と調和が支配していたところに問題を持ち込もうとしたのです。しかし、時折直接買い手に電話をかけることで、物事は順調に進みました。最終的に、すべての関係を保ったまま売却が完了しました。 エージェントを使うべきか？私は、エージェントがコスト以上の価値を提供しない限り、利用することにはあまり賛成ではありません。しかし、前述のように、交渉スタイルや専門知識の違いがある場合、エージェントを雇うことが賢明な選択となることもあります。エージェントを利用する最も良い理由は経済的なもので、時には自分では得られないより良い条件を引き出してくれることがあるからです。 もし私と妻が家を売る際に買い手が不足していたら、エージェントはマーケティングや広告の力を提供し、私たちが仕事をしている間に家を見せてくれたり、失礼で不快な買い手との煩わしい接触から私たちを守ってくれたりすることで、その費用を十分に回収できたかもしれません。同様に、良い弁護士を利用して契約交渉を手伝ってもらうことも重要です。弁護士は交渉の経験や有用な人脈を持っているだけでなく、しばしば当事者が見落としがちな（そして本当に壊滅的な）法的およびビジネス上のリスクを回避する手助けをしてくれます。実際、優れたビジネス弁護士は、世界で最も洗練されたビジネス戦略家でもあります。彼らは単に法律の選択条項を交渉するだけでなく、複雑なグローバルな状況下で最大の価値を引き出すために契約を構築します。最後に、一部のエージェントは特定の業界全体の「ゲートキーパー」として機能します。例えば、トップの出版社は、信頼できる文学エージェントからの提案でない限り、あなたの本の提案を検討しません。エージェントはエンターテインメントやスポーツ業界でも同様の中心的な役割を果たしています。ただし、エージェントをチームに加える前に、エージェントがもたらすコストを慎重に計算する必要があります。これには、エージェントの手数料やその手数料が生むインセンティブ、エージェントの交渉スタイルとあなたの問題との適合性、エージェントがあなたと他の当事者との間に遅延や誤解を引き起こす可能性が含まれます。また、エージェントの勝利の約束には注意が必要です。研究によれば、エージェントは自分の能力に過信しがちで、間違っていることが証明された場合にはあなたが問題を抱えることになります。 人対人、電話、またはメール？エージェントの介入なしで交渉を行う場合、コミュニケーションの選択肢について考える必要があります。従来の交渉は対面でのやり取りを伴いますが、ネットワーク化された現代では他の手段を使うことが求められることが多いです。一般的に、対面の会議は参加者全員に最大の「帯域幅」を提供し、相手の言外の意味を読み取ったり、感情を直感したり、表情でシグナルを送ったり、フィードバックを得たり、信頼関係を築いたりすることができます。私たちのメッセージの意味の半分以上は非言語的に伝えられるため、書面や音声だけに制限すると多くの内容を失ってしまいます。次に広いコミュニケーション手段はビデオ会議で、通信技術の向上に伴い増加しています。この手段では顔を見ることができますが、目の接触はぎこちなく、感情を読み取るのが難しくなります。次は電話で、視覚情報は排除されますが、声のトーンやペースに集中できる利点があります。最後は、メールのようなテキストのみの電子コミュニケーション手段です。このリストは便利さの観点では逆転しており、会議はしばしば調整が難しいのに対し、メールは「クリック」一つで送信できます。そのため、私たちは必然的に最も狭いコミュニケーション手段（メール）を最も多く利用する誘惑に駆られます。 メールの利点には以下のようなものがあります： - 遠くにいる相手とのやり取りが便利であること、 - 次の行動を考える時間が得られること、 - 提案の明確な記録が残ること、 - 提案を裏付けるための大量のデータを簡単に伝えられること、 - 経験や地位の異なる交渉者間での公平性が保たれること、 - グループメールリストを使って、同じ考えを持つ人々を迅速に動員できる力があること。 もう一つの利点は、性格に関連しています。交渉を避けがちな人は、対面での対立がエスカレートするリスクを減らすため、メールのような方法を好む傾向があります。しかし、電子コミュニケーションは非常に便利である一方、その落とし穴にも注意が必要です。研究者たちは、これらの問題を実験で繰り返し確認しています。以下に、メール使用に伴う4つのリスクと、それを最小限に抑えるための提案を示します。 1. 行き詰まりのリスクが増加する。電子メッセージは、口頭での言葉よりも攻撃的に受け取られることがあります。これが受信者の反応を引き起こし、怒りの返答を送ることにつながります。この問題は、そこからエスカレートします。メール交渉に関するいくつかの詳細な研究がこの問題を確認しています。対策：オンラインでの敬意を示し、ラポールを築くことに特に注意を払う。必要ないと感じても、少しお世辞を言うことが大切です。 2. 不注意なクリック。コンピュータの画面の前に座っていると、カジュアルさとプライバシーから気が緩み、メッセージが簡単にコピーされて意図しない相手に送られることを忘れがちです。対策：クリックする前によく考える。敏感なメッセージの初稿は絶対に送らない。他の人はあなたの言葉をどう読むかを考えましょう。 3. 遅延。研究によると、メールを使った場合、対面でのコミュニケーションよりも紛争の解決に時間がかかることが示されています。対策：メールコミュニケーションを補完するために、定期的な電話や会議を予定する。 4. 極端なグループ決定。グループが電子的に交渉を行うと、対面での会議よりも一方向に極端な決定を下す傾向があります。社会的な意識や非言語的なチャネルが欠如することで、妥協の重要性が薄れるようです。対策：リアルタイムで決定を見直すための電話会議を行うまで、決定を閉じない。 テキストメッセージは、メールの興味深いバリエーションです。経営層がテキストでのコミュニケーションに慣れた人々で構成されるようになるにつれ、これらの短くてインパクトのあるメッセージは、ビジネス交渉において重要な要素となっていることは間違いありません。メールとは異なり、テキストメッセージは、複数のリアルタイムの会話を同時に行うことを可能にし、他の人には見えないプライベートな「サイド」コミュニケーションも含まれます。また、メールと同様に、これらの一見カジュアルなメッセージは、すべてのコミュニケーションの正確な記録を作成します。あなたの言葉は瞬時に歴史的な記録となります。最終的に、電話会議でもこのような特徴の組み合わせはありません。最後に、テキストメッセージの魅力的なカジュアルさは、罠になることもあります。 カジュアルな「もちろん」や「できますよ」といった返事が、大きな取り組みを引き受けることにつながることがあります。それに対して、メールを書くことは、メッセージ間で巧妙な返答を考えるためにより多くの時間を費やすことを促します。したがって、ある意味で、テキストメッセージは最も便利な電子コミュニケーションシステムであり、そのため最も危険でもあります。 すべてをまとめると、あなたの交渉計画が必要です。状況分析と、視点を持つことやコミュニケーション方法の計画の重要性を理解した今、これらの知識を六つの基盤と組み合わせて、具体的な交渉計画を作成することができます。前述の通り、付録Cには、収集した情報を整理するためのシンプルな空欄を埋める情報に基づく交渉計画が提供されています。また、以下には短い10項目の準備チェックリストもあります。体系的な準備から得られる洞察は、情報に基づく交渉にとって不可欠です。しかし、良い計画は始まりに過ぎません。準備の最も良い使い方の一つは、交渉の初期に尋ねるつもりの具体的な質問のリストを作成することです。結局のところ、あなたの計画は相手側が何を望んでいるか、何を考えているかに関する仮定に基づいています。次の章で示すように、交渉の初期段階では、相手から直接提供された情報に対してその仮定をテストする機会が与えられます。さらに、あなたの準備は、全体的なポジショニングテーマを構築するための基盤を提供します。これは、あなたの目的を要約し、そこにいる本当の理由を思い出させるために使える短くて簡潔な声明です。 研究によると、効果的な交渉者になるための最も重要なステップは、効果的な準備の習慣を身につけることです。古いことわざにもあるように、準備を怠ることは失敗の準備をすることになります。この章では、良い準備の基本を紹介しました。すべては六つの基盤から始まり、個性、目標、基準、関係、利害、そしてレバレッジを考慮に入れます。その後、状況マトリックスを使用して、あなたと相手が関係の懸念と成果の利害のバランスをどのように見ているかを考えます。最後に、交渉を成功裏に進めるために最も適した戦略とコミュニケーション方法を決定します。もしこれがあなたの持っている時間に対して多すぎる作業に思えるなら、始める前に六つの基盤と状況マトリックスを見直すために数分を費やすだけでも大きな利益を得られることを思い出してください。実際、準備をしっかり行う交渉者は、より良い結果を出します。さて、交渉のインタラクティブな段階を見ていく時間です。ステップ2：情報の交換に進む際には、あなたの交渉計画を持参してください。 —あなたの10ステップ準備チェックリスト— ¥ 交渉を通じて解決しようとしている根本的な問題は何ですか？ ¥ あなたの目標は何ですか？意思決定者は誰ですか？ ¥ 相手側は何を望んでいますか？その理由は？ ¥ 誰がレバレッジを持っていますか？ ステップ2: 情報の交換 交渉の正式な舞台は、情報の交換から始まります。交渉者は、相手との関係を築くことを目指してこのプロセスを進めます。良好な関係は、相手とのコミュニケーションのチャンネルを開き、彼らの根本的な関心や認識について話し合うことを可能にします。同時に、期待や影響力を示すこともできます。この情報交換の段階では、六つの基盤を実際に探る最初の機会が得られます。自分の個性を示し、目標を表現し、相手のニーズを探り、適用される基準や関係性、相手が撤退する意志についての仮定を試すことができます。 情報を共有する際には、相手の相互主義の原則へのコミットメントを試すことにもなります。情報交換の中で相互のやり取りが確立できれば、両者は交渉やコミットメントに同じルールが適用されるという自信を得ることができます。もし相互主義が成立しなければ、両者は成功する取引を結ぶのが非常に難しくなります。オープンエンドの質問をするスキル（「あなたの目標について教えてください。私たちとの取引はどのようにそれを達成するのに役立ちますか？」）、自分のニーズを相手のニーズと一致させるように表現するスキル（「私たちには共通の基盤があるようですね。それはあなたにとってどのように見えますか？」）、相手の質問に対してバックアップデータを提供することを提案するスキル（「あなたが求めている情報をどのように提供すればよいですか？」）は、この段階を成功裏に進めるのに役立ちます。 文化の違いに対する意識は、交渉が始まる際に特に重要です。文化はしばしばペースを決定します。ニューヨークやロンドンのタスク指向の交渉者は、目標に向かって急いでいるかのように情報交換を進めます。しかし、リヤド、サンティアゴ、ナイロビの関係重視の交渉者にとって、情報交換はゴルフトーナメントの予選ラウンドのようなものです。交渉者は、関係と信頼に関する予備的なスクリーニングテストを通過した場合にのみ、交渉段階に進むことができます。 情報交換には主に3つの機能があります：(1) ラポールの確立、(2) 興味や問題、認識の探求、(3) 期待や影響力のシグナルを送ることです。以下では、これらの目的を詳しく見ていきます。 目的1: ラポールの確立 情報交換の段階で最初に注意すべきことは、交渉者同士のラポール（信頼関係）です。現代の神経科学の研究は、オープンなコミュニケーションのためにポジティブな雰囲気を確立することの重要性を強調しています。感情的な反応は、自分がそれをコントロールする能力よりもはるかに早く発生するため、リラックスしたオープンな雰囲気で予備の話し合いを行うことが重要です。計画を立てる際には、場所と時間について慎重に考える必要があります。ラポールは些細なこと、単なる社交的な礼儀だと思う人もいるかもしれませんが、プロの交渉者はそうではありません。彼らは、演劇の監督が劇のオープニングシーンに注ぐのと同じ注意を払って、ラポールを築くための手段を練ります。 1960年代中頃、オクシデンタル・ペトロリウムの攻撃的なCEOアーマンド・ハマーがリビアから貴重な石油権益を買うための初めての入札を行った際、彼はその入札を西洋的な方法ではなくアラブ的な方法で提示しました。彼は入札書を高級な羊皮紙に書き、リビアの国旗の色をあしらったリボンで結びました。この行動はアラブ文化への敬意を示すものであり、彼は契約を獲得しました。 交渉においてラポールを確立するための古典的な方法は、他の交渉者と共有する共通の興味や情熱、背景経験を見つけることです。ワーナー・コミュニケーションズ（後のタイム・ワーナー）の創業者スティーブ・ロスがキャリアをスタートさせた頃、彼は小さなレンタカー会社がニューヨーク市内外で60以上の駐車場を所有する大物、シーザー・キンメルとの契約を交渉するのを手助けしました。交渉に入る前に、ロスはキンメルについて徹底的に調査し、彼が熱心な馬術愛好家で、自分の馬を所有しレースを行っていることを知りました。ロスの義理の両親も馬を所有しレースをしていたため、彼も競馬について少し知識がありました。 交渉を始めるためにキンメルのオフィスに入ると、ロスは部屋を素早く見渡し、キンメルの馬が大レースで勝利した際の写真が額に入れられているのを見つけました。彼はその写真に近づき、しばらく観察しました。そして、興奮気味に「モーティ・ロゼンタール（ロスの親戚）はそのレースで2位の馬を所有していたんですよ！」と言いました。キンメルはにっこり笑い、二人は意気投合しました。そして、彼らは非常に成功した事業を立ち上げ、最終的にはロスの最初の上場企業となりました。 類似性の原則 社会心理学者たちは、スティーブ・ロスの交渉をポジティブで個人的なトーンで始めるという直感を確認しています。心理学者ロバート・チャルディーニはこれを「好意の法則」と呼んでいます。彼の言葉を借りれば、「私たちは、知っていて好意を持っている人の要求には、最もYESと言いやすいのです。」 好意の法則の背後には、さらに基本的なことがあります。それは、私たちが他者を自分と似ていると感じると、少しだけ信頼を寄せるということです。 第4章で見たように、研究は一貫して、人々は似たような外見、態度、信念、所属を共有することでより良い関係を築くことができることを示しています。アーマンド・ハマーが羊皮紙に入札したことが示すように、これらの類似点は深いものである必要はなく、より良いコミュニケーションへの道を滑らかにすることができます。スポーツチームや趣味に対する共通の情熱が、一時的な類似性の感情を引き起こすのに十分な場合もあります。そして、その一瞬の感情が、ラポールを築くために必要なすべてかもしれません。 ラポールの落とし穴：過剰または不足の行動 優れた交渉者はラポールを築こうとしますが、熟練した詐欺師も同様です。もし相手がラポールを利用して譲歩を引き出そうとしていると感じたら、警戒すべきです。アーマンド・ハマーが羊皮紙に入札したからといって、彼が石油権益に対して少ない金額を支払ったわけではありませんし、スティーブ・ロスがキンメルの競走馬に興味を示したからといって、無料の駐車場を得たわけでもありません。むしろ、両者はラポールに関する知識を活用して、独自の個人的なコミュニケーションのチャンネルを開き、「取引メッセージ」を伝えることができました。目標は、相手に単なる顔ではなく、ユニークな人間として見てもらうことでした。しかし、露骨で操作的、またはお世辞のような行動は通常は効果がなく、信頼性を損なうことがあります。その一方で、交渉の初めに相手を不快にさせるようなラポールを壊す失敗もあります。これは特に異文化間の状況でよく見られます。要約すると、交渉の最初にラポールを築くことは、情報交換プロセスの明確で独立した部分です。誰もが、どんなにシンプルであっても、個人的に認められることを好みます。この個人的な認識が真摯であればあるほど、効果的です。 目的2：関心、問題、認識を調査する 情報交換の段階における2つ目の主要なタスクは、相手の関心、問題、認識を調査することです。相手はなぜそこにいるのか？彼らにとって重要なことは何か？彼らは何を交渉する準備ができているのか？彼らの状況に対する見解は？彼らには契約を締結する権限があるのか？これらの質問に答えることが、この交渉段階の核心的な目的です。これらを徹底的に探求する重要性は過小評価できません。情報交換は、準備段階で開発した相手のニーズや動機に関する仮説をテストする機会を提供します。この段階を利用して、自分自身の基本的な関心を伝える機会としても活用すべきです—何も譲らずに。 この段階の議論を整理するために、2つの当事者がまったくつながることができなかった異文化間の交渉を見てみましょう。これは、私たちが第2章で出会ったソニーの会長、秋尾盛田に関する別の話です。彼はニューヨークでソニーの初のトランジスタラジオを販売していました。この話は、非常に熟練した交渉者が非常に高価なミスを犯す様子を示しています。 この時、1976年であり、モリタがソニーを高品質な電子機器の家庭名にすると誓ってから21年が経過していた。 **モリタに訪問がある** 1976年9月、ユニバーサル・ピクチャーズとその親会社であるMCAの社長、シドニー・シャインバーグは問題を抱えていた。ソニーはベータマックスという新しい電子機器を発表しようとしており、これは後にVCR（ビデオカセットレコーダー）と呼ばれるものの先駆けであった。ベータマックスは、消費者が初めて自宅でテレビ番組をコピーし再生することを可能にした。シャインバーグにとって、ベータマックスは彼のビジネス戦略に対する根本的な脅威であった。これにより、家庭の視聴者はユニバーサルの映画やテレビ番組を無料で録画し、好きなだけ再生できるようになる。もし視聴者がすでにオリジナルの番組を録画していたら、どの局が再放送のためにお金を払うだろうか？「著作権の侵害だ。そうに違いない」と、ソニーの機械について聞いたシャインバーグは言った。「彼らに[市場に出させる]なんて、正気の沙汰じゃない。」事態を複雑にすることに、MCAとソニーは複数の共同プロジェクトに関与していた。特に、MCAはソニーが「ビデオディスク」と呼ばれる映画再生機器の主要な製造業者になることを期待していた。このビデオディスクは、MCAが開発したもので、家庭で映画を再生するために販売される予定だった。 偶然にも、シャインバーグとMCAの会長ルー・ワッサーマンは、ソニーのモリタとビデオディスクプロジェクトへのソニーの参加について話し合うためにニューヨークでの夕食会を予定していた。シャインバーグは、ビデオディスクプロジェクトに関する協力的なブレインストーミングセッションの後のカジュアルな夕食会の場を利用して、ベータマックスの問題を提起するのが全体的なソニーとMCAの関係を脅かさずに効果的だと考えていた。会議の準備として、シャインバーグは法律事務所にベータマックスの合法性について調査し、法的メモを作成させた。そのメモを読んだシャインバーグは、この技術の進展を止めるべきだとますます確信を深めた。彼の立場は明確だった：アメリカの法律の下では、ベータマックスは違法な機械である。モリタがこれを撤回しなければ、訴訟を起こすつもりだった。 **友人は訴えない** 指定された日、シャインバーグとワッサーマンは、ソニーのアメリカのトップエグゼクティブ、ハーヴェイ・シャインと共にソニーのアメリカ本社でモリタと会った。四人はビデオディスクについて長時間にわたり活発な議論を交わした。その後、ソニーのメインボードルームでケータリングされた夕食に移った。夕食が終わりに近づくと、シャインバーグはコートのポケットから法的メモを取り出した。驚いた聴衆に対し、シャインバーグは、ソニーがベータマックスを撤回するか、他の形での妥協をしない限り、ユニバーサルは訴訟を起こさざるを得ないと説明した。モリタはショックを受けた。彼らは大規模な協力契約について話し合ったばかりではなかったか？なぜ訴訟の話が出てくるのか？ ビジネスの観点から、モリタはベータマックスとビデオディスクの間の対立についてのMCAの分析を拒否した。 「その主張には全く同意できません」と彼は言った。「なぜなら、将来的にはビデオディスクとビデオレコーダーが共存するからです。音声の分野でレコードとテープレコーダーが共存しているように。」 その後、盛田はこの対立がMCASonyのビジネスパートナーシップにどのような影響を与えるのかについての混乱を表明しました。盛田は、二人のビジネスパートナーが一瞬は共同プロジェクトについて話し合い、次の瞬間には互いに訴訟を起こすことについて話しているのは理解しがたいと述べました。彼は、日本人なら誰でも理解できるイメージを使って自分の意見を伝えようとしました。「私たちが握手をするとき、片手で握手をしている間に、もう一方の手であなたを叩くことはありません」と彼はシェインバーグに言いました。これは日本のビジネスの基本的な原則でした。シェインバーグとワッサーマンが去った後、盛田はハーヴィー・シェインに、MCAが訴訟を真剣に考えているはずがないと保証しました。「私たちはこれまでにいくつかのことを成し遂げてきましたし、ビデオディスクについて話しているのです」と盛田は言いました。「友人同士は訴訟を起こしません。」 1ヶ月も経たないうちに、ソニーに知らせることなくユニバーサルはウォルト・ディズニーや他のエンターテインメントプロデューサーと連携し、訴訟を起こす準備を整えました。私立探偵たちは、消費者がベータマックスを使って法的に保護されたテレビ番組をコピーしている証拠を集めました。そして、1976年11月11日、ユニバーサルとディズニーはソニーに対して法的措置を講じました。 盛田は日本でゴルフの準備をしているときにそのニュースを聞きました。後に同僚が振り返ると、「彼は訴訟について聞いたとき、まるで死の叫びを上げた」と言いました。しかし、一度訴えられると、彼はその挑戦を受け入れました。そして、ソニーは最終的にその訴訟に勝利しました。11年と数百万ドルの法廷費用を経て、アメリカ合衆国最高裁判所はソニーのベータマックスを製造・販売する権利を支持し、対立に終止符を打ちました。訴訟が終わる頃には、ディズニーやユニバーサルからソニーまで、関係者全員が新しい製品であるビデオテープを販売し、何百万ドルも稼いでいました。シェインバーグの懸念とは裏腹に、テレビ局は再放送に高額な料金を支払い続けていました。そして、盛田が予測した通り、誰もがビデオテープで見ることができる映画を含め、映画館に足を運んでいました。一方、盛田はハーバード大学で「アメリカにおける起業努力を妨げる弁護士の役割」という講演を行っていました。 「口を滑らせる交渉者にならないでください：探求的でオープンエンドな質問をしましょう」 シェインバーグは非公式な場を利用して交渉を行うのに良い仕事をしましたが、彼はベータマックスの失敗において3つの古典的なミスを犯しました。彼は準備が整っていない相手を驚かせることで優位に立とうとし、質問をする代わりに脅しをかけることに焦点を当て、明らかな異文化の違いを無視しました。一方、盛田は自分の日本的な枠組みを超えることができませんでした。彼の信念は、相手が何を言っているのかを聞くことを不可能にしていました。 まず、シェインバーグの試みた待ち伏せは何を達成したのでしょうか？ 交渉をゲームのように捉える人々は、相手を驚かせることで優位に立てると考えることがよくあります。しかし、これは通常間違いです。両者が実際の問題に対処する準備をしていると、より良い結果が得られます。あるプロの労働仲介者と私は、経営陣から呼ばれて労働組合と経営陣の交渉を円滑に進める手助けをしたことがあります。私たちは、まず3か月間、労働組合がより良く組織されるよう支援しました。なぜなら、労働組合は1年以上も実際の会議を開いておらず、リーダーたちは経験が浅く、メンバーが関心を持っている問題からも乖離していたからです。進展を図るためには、経営側には組織化された対抗者が必要でした。 シェインバーグの次の誤りは、森田の関心に対する好奇心の欠如から来ていました。彼は問題を議論の余地のない法的権利の問題として捉えたため、ビジネスの利益に関するコミュニケーションを遮断してしまいました。彼は「著作権の利益を守りつつ、ソニーの商業目標を進めるために、どのように協力すればよいと思いますか？」といったオープンエンドの質問をする方が良かったでしょう。最後に、シェインバーグは森田の日本的な法的紛争解決アプローチを考慮しませんでした。本書を通じて繰り返し示されているように、文化的な違いは交渉における潜在的な地雷です。アメリカでは訴訟は最後の手段ではなく、ビジネスの通常の一部です。しかし、日本人にとって訴訟は生産的なビジネス関係の埋葬サービスであり、この場合もそうでした。 まずは探る、次に開示する 交渉の効果に関する研究は、熟練した交渉者についての単純な事実を繰り返し強調しています。それは、彼らが情報を提供するのではなく受け取ることに、平均的な交渉者よりも多くの焦点を当てているということです。聞くことは交渉者にとって重要な効果要因です。一般的な指針として、まずは探り、次に開示することです。おしゃべりな交渉者はその逆を行います。彼らは無造作に情報を開示し、その後に質問をします。 表8.1を見てください。これは、実際の取引に従事しているイギリスの労働および契約交渉者の行動を監視したニール・ラックハムとジョン・カールライルの研究結果を報告しています。熟練した交渉者は、平均的な交渉者が行わないことを何をするのでしょうか？まず、彼らは平均的な交渉者の2倍の質問をします。これらの質問は、実際の情報を引き出すために設計されています。「どのように」「何を」「いつ」といった言葉で始まるオープンエンドの質問が効果的です。例えば、「どのようにしてあなたのビジネスで信頼できるパートナーになれるでしょうか？」や「私たちのような企業と協力する際のベストプラクティスは何ですか？」または「最終決定を下す経営者といつ会うのが便利ですか？」といった質問が考えられます。 次に、彼らは相手が言ったことを自分の言葉で言い換えることで理解を確認します（「あなたが言う『10日』は、10暦日を意味しますか、それとも10営業日を意味しますか？」）。 第三に、彼らは定期的に、プロセスの中で当事者がどこにいると考えているかを要約します（「私の理解では、私たちは納品から90日以内にあなたに支払うことに合意し、あなたは私たちの仕様を受け取った日から7営業日以内に納品することを約束しています。これで合っていますか？」）。最後に、彼らは相手の回答を注意深く聞き取り、メモを取り、そのメモの正確性を確認します。 表8.1 情報収集行動の観察全体に対する割合 熟練した交渉者 平均的な交渉者 質問をする 21.3% 9.6% 理解を確認する 9.7% 4.1% 要約する 7.5% 4.2% 合計 38.5% 17.9% これらの調査結果は、さまざまな職業を研究している他の研究者によって確認されています。アメリカの弁護士を対象にした調査では、最も効果的な交渉者は「手がかりを読み取るのが上手で」、「洞察力があり」、「相手の立場を探ることができる」とされました。また、アメリカの銀行家を対象にした別の研究では、「聴くスキル」がその業界で最も優れた交渉者の特性の一つとして評価されました。他の高評価のスキルには、準備をする意欲、交渉されるテーマに関する知識、プレッシャーの中で明確に考える能力、自分の考えを表現するスキルが含まれます。さらに、さまざまな分野の働く専門家を対象にした第三の研究では、「聴くスキル」が「言葉の明瞭さ」に次ぐ第2位のコミュニケーションスキルとして評価されました。 質問をしたり、明確化を求めたりすることは、これらのツールを使う人々に次の手を考えるための追加の時間を与えます。ほとんどの人は、あなたの巧妙な探りにはあまり気づかず、自分自身がいくつかの答えを得たいという欲求を感じるまで気にしません。その時には、あなたは適切な反応を構築するために必要な情報を得ています。 情報交換の戦略的性質 それはとても簡単に聞こえます。相手に何が重要かを尋ねれば、彼らは教えてくれるのでしょう？必ずしもそうではありません。交渉において、情報—特に人々が何を望んでいるかに関する情報—は力です。熟練した交渉者は、相手が自分の興味やニーズを開示する前に、自分のものを開示させたいと考えます。なぜなら、アメリカのスポーツエージェントであるボブ・ウルフがかつて言ったように、「相手が合意を望む理由はすべて、私のレバレッジになるからです—その理由を知っている限りは」。 相手側の交渉者は、あなたが何を望んでいるかの情報を求め、あなたのニーズが彼らにどのようなレバレッジを提供するかを確認しようとします。もし両方の側が自分たちがオープンになる前に答えを求めるなら、私は「プロセスの行き詰まり」と呼ぶ状況に直面するかもしれません。簡単な解決策は、一歩引いてそれについてコメントすることです。「私たち二人とも、相手に最初に質問に答えさせたいようですね」と言うことができます。「プロセスを始めるために、何を提案しますか？コインを投げますか？」次の章で見ていくように、どちらの側もオープニングオファーを出すことに消極的な場合にも同じことが起こり（そして同じ解決策が機能します）、研究は、興味や問題に関する情報交換が難しいビジネスであることを確認しています。 前述の通り、交渉者は共有の優先事項を正しく特定できないことが約50％の確率で起こります。しかし、状況はさらに悪化します。ある研究では、被験者の20％が、経験豊富な専門家を含むにもかかわらず、ブラフや誤解によって双方が望まない選択肢に同意してしまったことが示されました。 利害に関する情報の流れを管理する最良の方法は、それが戦略的なプロセスであることを理解し、ゆっくり進めることです。口を開く前に耳を傾けましょう。まずは探りを入れ、次に情報を開示します。 目的3：期待とレバレッジのシグナル シドニー・シェインバーグは、ベータマックスの論争に関して秋尾守田の利害を探るのが不十分でしたが、これは不公平な批判かもしれません。結局、シェインバーグはMCAとソニーが厳しく対立する利害を持っていると決めつけていたのです。彼は質問をするためにそこにいたのではなく、メッセージを伝えるためにそこにいました。もしあなたが最後通告（または他の「取引を破る要因」）を伝えなければならない場合、ほとんどの専門家は、悪いニュースを早く、明確に、そして信頼性を持って伝えるのが最良の方法だと同意しています。そうすることで、相手の期待を調整し、あなたが柔軟であるかもしれないという仮定に基づいて計画を立てた後に失望させることを避けることができます。現実的な可能性の感覚は、全員の時間と混乱を大いに節約します。 これが、情報交換プロセスの第三の基本的な機能、すなわち期待とレバレッジに関するシグナルを送ることに繋がります。第6章での私の議論を思い出してください。交渉におけるレバレッジは、現実と同じくらい認識の問題でもあります。あなたのレバレッジは、相手があなたにどれだけの信用を与えるかによって決まります。魅力的な代替案や良好な規範的レバレッジの源がある場合、情報交換の段階でそれを相手にシグナルとして伝えるべきです。もしそれがない場合、その事実に対処するための計画を持っている必要があります。 シグナルの議論を、あなたが比較的弱いと感じる状況と比較的強いと感じる状況の2つの基本的な状況に分けて説明します。以下のチャート（図8.1）は、あなたがどれだけ柔軟であるかに応じて、これら2つの状況で送る可能性のあるシグナルをまとめたものです。 図8.1 レバレッジのシグナル あなたの実際のレバレッジ状況（あなたの見方） 強い 弱い 自信を持って要求し、 信頼できる脅威を示す。 不確実な未来を強調する。 選択肢を示し、 決定を相手に委ねる。 ブラフ（強いふりをする）。 柔軟であることを示し、 相手に関係に投資していることを示す。 相手の力を認め、将来の協力から得られる潜在的な利益を強調する。 寛大に振る舞う。 相手の同情に訴える。 もし自分があなたの立場だったら、彼らはどうするでしょうか？ 状況1：あなたが弱い立場にある場合 もしあなたのレバレッジが弱いのであれば、私は常に未来に伴う不確実性を強調することをお勧めします。 何かを売っていて他にオファーがない場合、取引が成立しなかった場合にどのような追加のマーケティング活動を行うかについて話し合ったり、現状に満足していることを伝えたりすることができます。要するに、今すぐ取引を成立させることで将来のリスクを最小限に抑えたいという相手の欲求に訴えることができるのです。このようなシグナルは、あなたの状況についての嘘や誤解を避けながら、プロセスを進める助けになります。一部の人々は、弱い交渉ポジションを強く見せかけることで bluff（ブラフ）しようとします。成功したブラフは素晴らしい交渉のストーリーになることがありますが、それは高リスクな戦略です。最終的には、取引が成立しない可能性もあります。実際、経験豊富な交渉者はこのような策略を見抜くことができることが多いです。特に「待たせる」戦術のようなトリックには注意が必要です。The Limitedの会長であるレスリー・H・ウェクスナーがかつて言ったように、「彼らがあなたを待たせれば待たせるほど、彼らはその取引を望んでいる」ということです。もしあなたが経験豊富なゲームプレイヤーでないなら、ブラフは他の人に任せ、自分のオファーを見送った場合の強い立場の将来の不確実性を強調する方が良いでしょう。もしあなたの弱点が明らかで、相手もそれを知っているなら、できるだけ状況を個人的にすることで信頼性が高まるかもしれません。対面での会議を設定し、相手の力を率直に認めることが重要です。ピーター・ジョバノビッチがディック・スミスに対して、ジェネラル・シネマがHBの最良の希望であると認めたことは、その一例です。これにより、協力的な雰囲気が生まれ、取引が進みやすくなりました。実際、研究によると、相手の同情に直接訴えることが意外に効果的であることが示唆されています。相手の交渉者に、自分の立場だったらどうするかを尋ねてみてください。「あなたがイエスと言うためには何が必要ですか？」というような「白紙の小切手」質問を投げかけると、相手が希望リストを提供するかもしれません。その結果、あなたが思っていた以上に交渉の力を持っていることがわかるかもしれません。 状況2：あなたは強い立場にいる さて、あなたが強い立場にいると思っている場合、つまり交渉の力が良好である場合、情報交換の段階で相手にどのようなシグナルを送るべきでしょうか？あなたは、好条件の取引を要求する力があることをしっかりと示すか、あるいはその力を示した後に、将来のために柔軟である意向を示すことができます。過度に攻撃的にならずに強いシグナルを送るにはどうすればよいでしょうか。シェインバーグのモリタとの交渉は、そうしない良い例です。シェインバーグは、最終的にモリタに法的脅威を実行するつもりだと納得させられなかったため、有用な交渉の力を得ることができませんでした。代わりに、シェインバーグはモリタにベータマックスに関する特別会議に弁護士を連れてくるように頼むべきでした。「これが今後の展望です」と、弁護士が法的な主張をした後にシェインバーグが言うことができたでしょう。「私たちはこれを法廷で解決したいのか、それともビジネスライクに対処する方法があるのか？」本質的に、シェインバーグはモリタに、訴訟を含むビジネス関係をアメリカ人がどのように扱うかを教えることができたのです。 もし多くのレバレッジを持っているが、柔軟に対応する意志があるなら、その信号をどのように送るべきでしょうか。良い例として、J.P.モルガンがアンドリュー・カーネギーとの交渉をどのように扱ったかが挙げられます。モルガンはカーネギーのパートナーシップの持分を買い取る際、合意した金額の小切手と、カーネギーの誤りに対する金額の小切手の2枚を渡しました。カーネギーはお金を手に入れ、モルガンは将来の関係に対する明確な信用を得ました。レバレッジを持っているがそれを使わない選択をする場合、相手に対してその取引を関係の一部と見なしていることを知らせましょう。良好な関係にある人々は、状況からできる限りの利益を搾り取ることはしません。彼らはお互いを公平に、時には寛大に扱います。いつかは相手の番が回ってくるのです。熟練した交渉者は、情報交換のプロセスの中で価値を生み出します。この段階では、三つの目的を達成します。第一に、状況が許す限り、友好的で個人的なトーンを設定することで、当事者間のオープンなコミュニケーションを確立します。第二に、交渉すべき関心事や問題を探ります。最後に、それぞれのレバレッジの位置について信号を送ります。情報交換は状況によって異なる方法で扱うべきです。結果の利害が関係に対して重要であればあるほど、当事者は戦略的になる傾向があります。競争的な取引の状況では、厳しいオープニングステートメントや優先順位に関するブラフが予想されます。一方、協力的な関係の状況では、当事者間の信頼を築く努力が最も重要な側面です。世界の多くの文化において、信頼を築くことは、文脈に関わらず交渉の前提条件となります。 情報交換のステップ： - ラポールを築く。 - 関心事、問題、認識に関する情報を得る。 - まずは探り、次に開示する。 - 自分のレバレッジについて信号を送る。 ステップ3：オープニングと譲歩を行う ラポールをある程度築き、交渉する問題を特定し、それについて情報を交換しました。また、自分の相対的なレバレッジの位置についていくつかの信号も送りました。さあ、交渉の時間です。これが、相手を気遣う人々を緊張させ、競争心を掻き立てる瞬間です。学者たちは、交渉の核心にある駆け引きや取引の手続きについて、他のプロセスの側面よりも多くの時間を費やして研究してきました。 この章では、交渉に関する知識の要点をまとめ、さらに重要なこととして、その知識をどのように活用できるかを示します。まずは、価格を最初に提示するのは誰かを見極めるためにお互いを探り合う二人の洗練された交渉者の高リスクな例から始めましょう。 1901年、J.P.モルガンは、鉄鉱石が豊富に埋蔵されているミネソタ州の土地を購入することに非常に興味を持っていました。その土地はメサビ鉱床として知られていました。モルガンは、最終的にUSスチールコーポレーションとなる鋼鉄信託を組織していました。メサビ鉱床は、鋼を作るために必要な鉱物の重要な供給源でした。この貴重な土地は、石油王ジョン・D・ロックフェラーが所有していました。ロックフェラーは引退しており、メサビ鉱床を含む主要な資産の売買に特に興味がないことを明言していました。彼はモルガンとの話し合いを繰り返し拒否しました。モルガンはロックフェラーをしつこく追い詰め、ついにロックフェラーのニューヨークの邸宅での面会を許可させました。この会議で、モルガンはロックフェラーに鉱床の価格を提示するよう求めましたが、ロックフェラーはそれを避け、モルガンに彼の新しいアドバイザーの一人、27歳の息子ジョン・D・ロックフェラー・ジュニアに相談するよう指示しました。モルガンは優位に立つチャンスを感じ、若いロックフェラー（彼にとっては見知らぬ人）を自分のウォール街のオフィスに招待しました。このオフィスは当時最も重要な金融帝国の中心地でした。モルガンはロックフェラーにそのことをしっかり認識させるように努めました。ロックフェラーが入室すると、モルガンは彼を無視し、アドバイザーと話し続けました。一方、ロックフェラーは辛抱強く待っていました。やがて、モルガンは顔を上げ、若いロックフェラーを睨みつけました。「さて、君の価格は？」とモルガンは低い声で言いました。 ロックフェラー・ジュニアは、偉大な男をしっかりと見返しました。「モルガンさん、私はここで売るために来たのではありません。あなたが買いたいと思っていると理解しています」と静かに答えました。 二人は互いに視線を交わしました。若いロックフェラーの毅然とした態度に感銘を受けたモルガンが最初に目をそらしました。彼はより友好的な口調に変えましたが、どちらも開口価格を提示する意志がないことはすぐに明らかになりました。モルガンは、私的に「外部の数字」として7500万ドルがその土地に対して支払うべき上限価格であるとアドバイスを受けていました。しかし、モルガンはその数字や他の具体的な金額を口にするほど愚かではありませんでした。交渉が始まる前に行き詰まりに気づいたロックフェラーは、巧妙な手を打ちました。彼は、彼らの間に公正な価値を確立するための仲介者を立てることを提案しました。二人は、モルガンと年長のロックフェラーの両方から信頼されているヘンリー・クレイ・フリックがその役割を果たすことに同意しました。フリックが任命されると、彼はモルガンの7500万ドルという数字を年長のロックフェラーに対して「受け入れるか、拒否するか」の最良の提案として持ち込みましたが、ロックフェラーは即座にそれを拒否しました。 「私は、将来の買い手が恣意的に外部の数字を決めることに反対です」とロックフェラーはフリックに言った。「そのような基準では取引できません。それはあまりにも最後通告のように思えます。」最終的に、フリックは8000万ドルを公正な価値として支持し、この数字をモルガンに持ち帰りました。「受け入れの文書を作成してください」と彼は言いました。そして、取引は成立しました。結果的に、これはモルガンにとって良い取引となりました。その油田はUSスチールに数億ドル相当の鉱石をもたらしました。 提案の交換：動きと反動 最終的に、情報の交換はより具体的なもの、すなわち提案と反提案の交換に移行します。学者たちは、交渉の核心にあるやり取りの手続きについて、他のプロセスの側面よりも多くの時間を費やして研究してきました。ここでは、提案交換プロセスの中で直面する三つの重要な質問を考察します。 質問1： 最初に提案すべきか？ 交渉の入り口で大きな疑問に直面します：自分が最初に提案すべきか、それとも相手に最初の数字を言わせるべきか？提案の段階を始めるための選択肢は三つしかありません：（1）自分が最初の提案をする、（2）相手が最初の提案をする、または（3）モルガンとロックフェラーのように、誰が最初に提案するかで「プロセスの行き詰まり」に陥る。多くの複雑な交渉では、議論すべき多くの問題があり、私が使っている意味での「開く」ことなくいくつかの問題を話し合うことができるかもしれません。しかし、価格、権力、またはコントロールといった配分問題について、誰が最初に具体的な提案をするかを決めなければならない時が必ず訪れます。多くの専門家は、決して最初に提案すべきではないと言います。なぜ最初に行動する必要があるのでしょうか？二番目に行くことで、相手が支払う意欲のある金額について重要な情報を得られるかもしれません。ビートルズのマネージャー、ブライアン・エプスタインが彼らの初の映画『ア・ハード・デイズ・ナイト』の財政的な取り分を交渉していたとき、彼は7.5パーセントの利益を提案しました。プロデューサーたちはすぐに承諾しました。彼らはビートルズに最大25パーセントを与える準備ができており、エプスタインの誤った7.5パーセントの数字に喜んでいました。『ア・ハード・デイズ・ナイト』はヒット作となり、ビートルズは本来得られたはずの金額よりもずっと少ないお金を得ることになりました。このような間違いがあるため、多くの専門家は口を閉じて相手に最初の動きをさせるべきだと提案します。もし提案が「公正かつ合理的」な範囲外であれば、常に拒否することができます。そして、相手があなたの予想よりも何千ドルも多く（または少なく）支払う意欲があることに驚かされるかもしれません。「決して最初に提案しない」というルールは覚えやすいですが、ほとんどの単純な交渉アプローチと同様に、しばしば悪いアドバイスです。どうすればより良い結果を得られるのでしょうか？その答えは、交渉学者が「アンカー効果」と呼ぶものにあります。二番目に行動する側は貴重な情報を得るかもしれませんが、最初に行動する側はこの効果の恩恵を受けるのです。 / アンカー効果 \ 私が交渉の授業を始めた頃、クラスには「絶対に最初に提案しない」というルールを勧めていました。しかし、ある優秀な生徒が、数百の中小企業を成功裏に買収・売却してきた起業家を紹介してくれました。この男性は、すべての買収において最初の価格を自ら提示することを習慣にしていました。彼は、最初に提案することで「範囲を固定できる」と説明しました。この起業家の実践を支持する、かなりの量の説得力のある研究があります。最初の数字を提示することで、取引に対する現実的な期待のゾーンを設定するチャンスが得られます。あなたの提案は、相手側に目標を再考させることが多いのです。社会科学者たちは、人間が視界に投げ込まれた「第一印象」の数字に過度に影響される傾向を「アンカーと調整」と呼んでいます。私たちはこれに基づいてアンカーを設定し、たとえそれが完全に恣意的な基準点であっても、そこから調整を行います。交渉において、研究は、人々が予想外に高いまたは低い最初の数字に基づいて無意識に期待を調整せざるを得ないことを示しています。私の起業家の友人は、相手の期待を下げ、アンカー効果を利用する機会を活用していました。彼が最初の価格を提示する自信は、オープンする前に行った膨大なリサーチによって裏付けられていましたが、これはブライアン・エプスタインがファブ・フォーの初めての映画権利の交渉で失敗したことです。 \ 結論？ 市場価値について十分に情報を持っていて、公正価値の範囲のあなた側で相手の認識をアンカーしたいのであれば、自由に最初に提案しても構いません。そうでなければ、相手に最初に提案させるようにしましょう。しかし、もし相手が提案した場合は注意が必要です。アンカー効果は、他の人に働くのと同様に、あなたにも影響を与える可能性があります。相手の提示した数字に基づいて期待が崩れそうになったら、一度休憩を取り、準備を見直しましょう。協力的な関係の状況でのオープニング さて、あなたの計算にもう一つの状況変数を加えましょう。それは、あなたが今や十分に慣れ親しんでいるであろう「関係」です。最初に提案することで優位に立てるからといって、常にそうすべきでしょうか？交渉の経済的利害よりも関係が重要な場合は、そうではありません。著名な映画監督ビリー・ワイルダーは、1940年代の映画『ダブル・インデムニティ』の脚本を書く手助けをするために、同じく著名な小説家レイモンド・チャンドラー（多くの探偵小説の著者）を雇いたいと思っていました。チャンドラーはハリウッドに新しく、交渉の準備を整えてやってきました。ワイルダーとの初対面で、チャンドラーは週給150ドルを要求し、この高い給料でもプロジェクトを完成させるのに2、3週間かかるかもしれないと警告しました。/ ワイルダーは笑ってしまいました。彼はチャンドラーに週750ドルを支払う準備をしており、映画の脚本は通常数ヶ月かかるもので、数週間では書けないことを知っていたのです。 ワイルダーが、ブライアン・エプスタインのようにチャンドラーの業界基準に関する情報不足を利用していれば、もっとお金を節約できたかもしれません。しかし、これはワイルダーが才能ある小説家との長期的で生産的な関係を築くことを望んでいた始まりでした。彼はチャンドラーに交渉を一時中断し、チャンドラーの代理人を呼ぶことにしたと伝えました。そして、彼らは再スタートを切りました。チャンドラーの情報不足による初めの提案は忘れ去られ、彼の代理人と共に公正な取引が交渉され、映画がヒットしたことで皆が勝者となりました。 質問2： オープンする際は楽観的に、または合理的に？さて、取引の世界に戻りましょう。あなたがオープンすることを決めたとしましょう。攻撃的にオープンすべきでしょうか、それとも公正で合理的な提案をすべきでしょうか？もしあなたにある程度の交渉力があると仮定すると、研究によれば攻撃的にオープンする方が良いとされています。実際、20年間にわたって行われた34以上の交渉実験のまとめによれば、攻撃的な戦略（高めにオープンし、徐々に譲歩する）が取引交渉において最も効果的なアプローチであると結論づけられています。特に、当事者間の直接的なコミュニケーションが限られている場合（不動産の売買や仲介者を介した他の取引など）にはそうです。 「それは説得力がある」とあなたは言うかもしれませんが、具体的に「攻撃的な」オープンとは何でしょうか？どんなに無茶な数字でも出していいのでしょうか？もちろん、そんなことはありません。無茶なオープンは相手を遠ざけてしまいます。あなたの信頼性を失うことになります。私が定義する攻撃的な初めの提案とは、支持する基準や主張があり、提示可能なケースを作ることができる最高（または最低）の数字です。あなたのオープンは、必ずしも最良の主張によって裏付けられる必要はありませんが、提示可能なもので正当化されるべきです。攻撃的なオープンと無茶なオープンの違いは、無茶なオープンにはそれを支持する正当化が全くないことです。それに対して、攻撃的なオープンは基準や参照点の非常に好意的な解釈です。アメリカの弁護士は、クライアントのために主張する際には「真顔で」できる限りの主張をする義務があります。攻撃的なオープンもそれに似ています。「真顔」の主張を超えないように努力すべきです。また、いくつかの交渉文化では、競争的な取引において攻撃的なオープン以外は深刻な社会的誤りであり、交渉上の失敗と見なされることを覚えておいてください。これらの文化の人々は良い交渉を楽しみ、「合理的」であろうとするあなたの試みを誤解するかもしれません。北アメリカや一部のヨーロッパの人々にとって、これらの文化に慣れる一部は、攻撃的な初めの提案をすることに慣れることです。 攻撃的なオープンが取引交渉で効果的な理由は何でしょうか？攻撃的なオープンは、よく知られた二つの心理的傾向、すなわちコントラスト原理と相互性の規範を利用しています。まず、コントラスト原理を見てみましょう。 もし私が何かのためにあなたに500ドル支払ってほしいと思っていて、750ドルという要求から始めた場合（「他の人が支払った価格」についての説得力のある議論を伴って）、私の最終的な500ドルの提案は、最初の要求と比較して妥当に見えます。もし550ドルから始めて、50ドルだけ下げて交渉を終えた場合、あなたはお得感を感じにくくなります。攻撃的なオープニングは、相手に安堵感と満足感を与え（その結果、より「はい」と言いやすくなる）、現実的な妥協範囲が見えてくるときに効果を発揮します。この対比の原則は、毎日何百万もの人々に対して成功裏に使われています。なぜ自動車ディーラーは、あなたが新車を購入した後にショールームに留まらせ、追加のものを売ろうとするのでしょうか？それは、あなたが新しい車に4万ドルを支払った直後に、数百ドルを延長保証やサービスプランに使う可能性が高いことを知っているからです。これらの追加オプションは、総額と比較すると相対的に安く見えます。一度ディーラーを離れると、その魅力は失われます。 次に、攻撃的なオープニングは、相手に相互性の原則を引き起こす機会を与えます。これはこういう仕組みです：Aさんが攻撃的なオープニングを行い、Bさんがそれを拒否します。するとAさんは、重要な譲歩をすることで要求を和らげます。Bさんは、その譲歩に対して合理的な反応をするか、さらには「はい」と言わざるを得ないというプレッシャーを感じます。心理学者たちは、この「高いオープニング、拒否、そして和らげる」という手法が、あらゆる種類の要求に対して効果的であることを発見しています。制御されたフィールド実験では、科学者たちはこの手法を使って、恵まれない子供たちを動物園に連れて行くボランティアを募ったり（大きな金銭的寄付の要請を拒否した後）、請願書に署名させたり（キャンペーンのために戸別訪問をする要請を断った後）、短期間の禁煙を促したりしています（永遠に禁煙するという誓いを拒否した後）。相互性の原則は、高い要求を断った後に相手が譲歩した場合に「OK」と言いたくなる衝動を引き起こします。 攻撃的なオープニングに関する警告 攻撃的なオープニングは、競争的な取引の状況で常に効果的でしょうか？いいえ、しかしそれが効果を発揮しない場面を予測することはできます。力関係がないときには、攻撃的に始めないでください。相手がそのことを知っている場合です。もしあなたがサンフランシスコやボストンのような人気のある都市でエントリーレベルの職に応募している新卒の大学卒業生であれば、雇用主が給与の期待について尋ねてきたときに、無茶な要求をしないでください。過度に攻撃的なオープニングは、あなたを傲慢に見せ、雇用主を遠ざけてしまいます。実際、全くオープンにしない方が良いでしょう。業界の給与基準について、あなたと雇用主のどちらがより多くのことを知っていますか？彼らのオファーを受け取ったら、自分で業界の基準を調査して、それが公正かつ妥当であることを確認できます。もしそれが低いと感じたら、話し合う機会を求めることができます。入札が一回だけ行われる場合には、注意が必要です。 いくつかの市場では、価格を提示する機会は一度きりです。経営コンサルティング業界の友人がこのことを教えてくれました。彼に依頼の電話がかかってきた際、彼は価格を提示し、それで終わりです。彼はその仕事を得るか、クライアントが他を探すかのどちらかです。彼の提示価格は、顧客に対して彼の評判を伝えるメッセージとなります。一方、見込み客は価格見積もりを集めることで、適切なレベルの洗練さを探しています。値引き交渉はこのプロセスには含まれません。一度雇われると、時にはサービスを追加してより多くの料金を請求することもできますが、その機会はクライアントとの関係が築かれた後にしか訪れません。 関係がより重要になるとき（競争的な取引からバランスの取れた関心の状況に移行する際）、人間関係の重要性が増します。攻撃的なオープニングはあまり効果的ではありません。例えば、ウェイン・ハイゼンガは、家庭用エンターテインメント、廃棄物管理、自動車販売業界で大規模なコングロマリットを築いた才能ある取引者ですが、彼は小規模なビジネスを買収する際には常に公正で合理的な価格で始めました。彼は、これらの企業のオーナーを残しておき、成長戦略を助けてもらいたかったのです。そして、攻撃的で低価格のオファーは、ゼロから自分の会社を築いてきたオーナーたちを侮辱することになると理解していました。そこで、彼は最終的に支払う意向のある価格の5〜10％の範囲内でオープンし、主に価格以外の問題で交渉を行いました。彼は厳しい交渉者として知られていましたが、最終的には相手も彼が公正であることに同意しました。この方法が成功したのは、彼が事前にしっかりと調査を行っていたからです。彼は、買収する企業の価値について売り手よりも多くの情報を持っていました。彼の取引に対する評判は広まり、信頼を築きました。億万長者のウォーレン・バフェットも、企業を買収する際に同様の戦略を採用しており、全く同じ理由からです。言い換えれば、バランスの取れた関心の状況では攻撃的なオープニングはしばしば悪いアイデアですが、正当な高い期待を反映したオープニングオファーは依然として適切です。良い、しっかりとした根拠（単に「見栄えが良い」もの以上のもの）に基づいた好意的なオープニング価格を見つけ、交渉の余地を残すようにしましょう。 質問3：オープニング後、どの譲歩戦略が最も効果的か？譲歩は協力の言語です。譲歩は、他の交渉者に対して、彼らの要求の正当性を受け入れ、共同の決定を得るために何かを犠牲にする必要があることを具体的かつ信頼できる形で伝えます。したがって、オープニングで合理的であろうとする傾向があっても、交渉の過程で譲歩を行うための余地を残しておくことが重要です。最良の実践はシンプルで覚えやすいです。最初の譲歩を行った後、最終的なラインに近づくにつれてそのサイズを徐々に減らしていきます。そして、しっかりと守ります。時間が尽きるまで、予約価格まで行くことは避けましょう。協力的な人々は、交渉の値引き交渉の側面を無意味で愚かな儀式だと考えることがよくあります。 両者は、最終的に初期の数字の間に落ち着くことを理解しています。それなら、なぜ客観的に公平な金額を提示して、それに従って取引を進めないのでしょうか？この問いの答えは、ある物語といくつかの研究にあります。数年前、アメリカ人が自動車販売店での価格交渉を好まないことに気づいた約2000のディーラーが、アメリカ全土で「交渉なし」の一律価格販売政策を導入しました。これは大きな出来事でした。企業アメリカは、車に対して公平な価格を求める消費者の声にようやく耳を傾けたのです。ディーラーたちは、自動車購入を不安を伴う圧力のある儀式から、まるで食料品店に行くようなシンプルなイベントに変えようとしていました。しかし、10年も経たないうちに、ほとんどのディーラーがこの政策を撤回しました。なぜでしょうか？まず、実際に交渉を嫌う人々の数は予想よりもずっと少なく（アメリカ人の約15％）、次に、多くの人々がインターネットサイトから得た豊富な情報をもとに、新たに得た交渉力を使いたがっていました。最後に、人々は自分が交渉した「素晴らしい取引」について友人に話すのが好きでした。「交渉なし」政策の衰退を研究した消費者専門家は、こう説明しています。「自動車を購入する際、消費者は良い取引を得たと感じる必要があり、その感覚はほとんどの場合、交渉を通じて得られます。」 体系的な研究は、この専門家の洞察を裏付けています。譲歩のやり取りは、両者が取引に対してより良い気持ちを抱くことを促します。さらに、研究によれば、慎重な譲歩戦略と攻撃的なオープニングを組み合わせると、「高めに始めて、徐々に小さな譲歩をする」戦略は、一つの公平なオファーを使うよりも多くの利益を得られることが示されています。 問題を横断する取引：統合的交渉対分配的交渉 多くの問題がテーブルにある場合、高リスクの交渉における譲歩は、譲歩に基づく交渉ではなく「問題取引」や「パッケージ交渉」の形を取ることがよくあります。交渉学者は、単純な交渉（人々が「パイを分けている」）を説明するために「分配的交渉」という用語を使い、問題間でのトレードオフというより複雑なプロセス（人々が自分の利益、優先順位、違いを「統合」することで「パイを大きくしている」）を説明するために「統合的交渉」という用語を使います。多くの取引には、両方の譲歩戦略の要素が含まれています。古典的な交渉者は、さまざまな問題がある高リスクの交渉をどのように扱うのでしょうか？シンプルです：彼らは各問題を一つずつ攻撃し、上記で説明した分配的手続きを用いて各問題で望む期待レベルに到達します。彼らは高めに始め、徐々に譲歩し、問題1を締結します。そして、問題2について同じプロセスを繰り返します。こうして進めていきます。しかし、このシンプルな戦略は、問題取引の代替手法よりも行き詰まりのリスクが高くなります。 相手が全く妥協できない問題もあるかもしれません。また、交渉の過程では、異なる問題が一方にとってより価値がある可能性を無視しています。例えば、私が締結日を非常に重視していて、あなたが株式よりも現金を優先する場合、私の締結日に合意する代わりにあなたの現金の希望を受け入れることで、双方が勝つことができます。異なる点を利用して単に交渉するだけでは、利益を逃すことになります。では、どのように統合的交渉を行うのでしょうか？それは、各側にとって最も重要な問題、恐れ、リスクを特定し、互いの最も重要な利益や優先事項を考慮し合う「ロギングロール」を行うことです。交渉の際の譲歩ルールが「高く始めてゆっくり譲歩する」であるのに対し、統合的交渉のルールは「重要でない問題に大きな譲歩をし、重要な問題には小さな譲歩をする」というものです。しかし、譲歩の価値が下がる危険性を忘れずに、たとえ「小さな」問題であっても、譲歩が自分にとって意味のあるものであることを示さずに何も譲らないようにしましょう。両側がすべての問題について自分の防衛可能な最高の立場からスタートし、しかしそれほど緊急性のない問題については柔軟性を示すことで、それぞれの優先事項に関する重要な情報を伝えます。このプロセスを観察することで、統合的譲歩の進め方に関する指針を得ることができます。 すべての問題についての議論の後（具体的な提案を行わずに）、問題の取引はしばしばパッケージ交渉を通じて進行します。一方が各問題に対する要求を含む総合パッケージを提案し、もう一方が自分の総合パッケージで応じます。次の動きでは、最初に提案した側が「小さな」問題の一つか二つで譲歩を行い、自らの犠牲を示しますが、より重要な優先事項には固執します。相手側もそれに応じ、数回のラウンドを経て、各側は相手にとってどの問題がより重要で、どの問題がそれほど重要でないかを理解し始めます。全体のパッケージを扱い、「すべてが解決されるまで何も解決されない」という合意を持つことで、両者は高い柔軟性を保ちます。もし後の段階で、両者が重要と考える問題（例えば価格）で行き詰まった場合、以前のパッケージに戻り、特定の問題に対する特定の譲歩に縛られることなく、異なる組み合わせを探るオプションがあります。 当事者はしばしば問題をクラスターで取引し、熟練した交渉者に良く知られた「条件付き譲歩」の形式を使用します。これは次のように進行します：もしあなたが問題AとBについて私たちが望むものを提供してくれれば、私たちは問題Xについてあなたが要求した譲歩を考慮するかもしれません。「もし...なら」という形式は、相手からの相互譲歩にリンクさせることなく譲歩を行わないことを保証します。 もちろん、AとBの問題は提案を行う側にとって最も重要なものであり、Xの問題は優先度が低い傾向があります。両者は、重要だと考えるいくつかの問題については最終的に厳しく交渉する必要があるかもしれませんが、それぞれが比較的低コストで譲歩できる問題については「問題の交換」を行っています。あなたが自分のスタートアップビジネスを大企業に売却する場合、どのように統合的交渉を進めることができるでしょうか？まず、攻撃的な要求から始めるかもしれません。つまり、会社のための正当な高い価格、現金全額での取引、迅速な契約締結を求めるのです。交渉が進むにつれて、高い価格を維持しつつ、現金か株式かの問題について柔軟性を持たせることができます。「もしあなたが私の要求に応じて価格を引き上げてくれるなら、取引の3分の1を株式で受け入れ、あなたの希望する締結日にも同意します」といった具合です。 高い期待を支えるための強硬な戦術は、各当事者が他方の好みを全ての問題にわたって試す手助けをします。彼らは、どの問題が相手を妥協や調整に向かわせる傾向があるのかを理解し始めます。最終的には、最適なトレードオフを見つけるための注意深い傾聴、問題間の創造的な関連付け、そして各当事者の二次的な利益に対処するためのいくつかの付加価値要素の発明が、プロセスを進める助けとなり、双方が契約を締結する準備が整うまで進展します。研究によれば、このような往復のブレインストーミングプロセスで人々が多くの選択肢を生み出すほど、単純な妥協よりも良い結果にたどり着く可能性が高くなることが示唆されています。また、協力的な人々が調和のとれた人間関係の名のもとに避けたり最小限に抑えたりしようとする、正当な目標に対する人々の間の真の対立は、実際には統合的交渉プロセスを活性化する助けとなります。よく考えられた高い期待を持つ二人の間の衝突は、双方に創造的な思考を促すことができます。 「良い警官/悪い警官」ルーチンについての簡単な注意点： 非常に一般的な譲歩の手法があり、それには名前があります。それが「良い警官/悪い警官」ルーチンです。あなたがこの手法に直面していると感じるのは、相手側の交渉者の一人が親切で、あなたの重要な問題について譲歩しようとしているように見える一方で、もう一人が失礼で妥協しない場合です。これは、良い警官が悪い警官からあなたのために引き出せるわずかな譲歩に感謝させるための操作的な方法です。「良い警官/悪い警官」ルーチンに対抗する方法は簡単です。テーブルでその戦術を公然と指摘し、権限の問題について明確化を求めます。火には火で対抗しましょう。「一方が良い警官を演じ、もう一方が悪い警官を演じているようですね」と言うかもしれません。「私たちが公正な取引に達するために、もっと率直なプロセスを使えることを期待していました。さらに進む前に、誰が何に同意する権限を持っているのかを知りたいです。締結する権限のない人とは交渉できません。」もし悪い警官が弁護士や他のアドバイザーであれば、その人を追い出しましょう。 意思決定者と直接取引することを強く主張しましょう。「取引を成立させる人たち」に「取引を壊す人たち」から交代してもらいましょう。オープニングと譲歩の段階を進める際には、あなたの戦略（および戦術）は、三つの主要な要素によって決定されることを忘れないでください。それは、状況（結果の利害と進行中の関係のバランス）、あなたのレバレッジ（誰が離脱することで最も多くまたは最も少なく失うか？）、そしてあなた自身と相手のスタイル（あなたや相手は予測可能に競争的か協力的か？）です。以下の図（図9.1）に示されているように、状況マトリックスの四つの象限それぞれには最適な譲歩戦略があります。あなたのレバレッジが低下するにつれて、アプローチを和らげる必要が高まります。そして、レバレッジが高まるにつれて、状況に関わらず、譲歩する必要は減少します。最後に、協力的な人々は柔らかい戦略を実行しやすく、競争的なタイプはより堅い戦略を自然に実行します。もしあなたのスタイルが状況に合わない場合は、チームにメンバーを追加したり、交渉を完全に委任したりすることを恐れないでください。 ### オープニングと譲歩のまとめ - **戦術的決定** - 開始すべきか？ どのように開始するか？ 譲歩戦略 - 疑問がある場合は、開始しない方が良い。ただし、良い情報がある場合は問題ありません。 - **競争的**：強気で譲歩をゆっくり行う。 - **バランス**：大きな問題にはしっかりした根拠を持ち、小さな問題には大きな譲歩を行う。選択肢をブレインストーミングし、複数のパッケージを同時に提示する。 - **協力的または公正**：譲歩を行う。 - **関係**：可能な限り対立を避け、問題を解決するために必要なことを行う。 ### ステップ4: クロージングとコミットメントの獲得 「すべての取引を明確にし、誰も後で文句を言わないようにせよ。」 — 英語の韻 「達人とは始める者ではなく、終える者である。」 — スロバキアの民謡 1999年11月10日、アメリカの貿易代表シャーリーン・バーシェフスキーとアメリカの交渉チームは、中国の北京に到着しました。彼女は、20世紀の最も広範で複雑なグローバルビジネス交渉の一つを締結するためにそこにいました。それは、アメリカが中国の世界貿易機関（WTO）への「加盟」を支持する条件を設定するための取引です。 アメリカにとって、この合意はアメリカ企業に世界最大の市場、すなわち世界人口の20％を占める市場へのアクセスを強化することを約束するものでした。一方、中国にとってWTO（世界貿易機関）への加盟は、経済改革、発展、成長を意味しました。これは、停滞した国家管理経済を活性化し、政治的安定を確保する方法を模索していた先見の明のある中国の指導者たちにとって緊急の目標でした。この取引は10年以上の歳月をかけて進められてきましたが、成立させるのは容易ではありませんでした。ほとんどの貿易協定と同様に、この合意も非常に複雑で、コンピュータやコンサルティングサービスから自動車やリンゴに至るまで、幅広い分野を網羅していました。さらに、アメリカと中国の両国には、この合意に強く反対する強力な派閥が存在しました。 アメリカ側では、中国の競争によって損失を被る可能性のある産業（繊維や衣料品業界など）、組織労働者、そして人権団体がこの合意に反対していました。一方、中国国内では、共産党の硬派がWTO加盟をグローバルな資本主義システムへの降伏と見なしていました。西洋の製品やサービスが自由に中国に入るようになれば、経済政策に対する外国の影響が必ず続くと考えられていました。さらに、数ヶ月前にこの合意を締結しようとしたが失敗した混乱した経緯も背景にありました。1999年4月、中国の第二の権力者である朱鎔基首相が、アメリカの長年の要求に対する譲歩を持ってワシントンDCに到着しました。朱はカリスマ的で改革志向の元上海市長であり、中国の最高指導者である江沢民の全面的な支持を受けていました。江と朱は、中国の代表団がWTOの合意を持ってワシントンから帰国することを期待していました。しかし、民主党からの反発を恐れたクリントン大統領の政治顧問たちは、彼に中国の条件を拒否するよう説得しました。クリントンはすぐにその決定を後悔し、翌日バーシャフスキーに朱を再度招待してさらなる協議を行うよう依頼しました。すでに屈辱を受けていた朱は、再び侮辱を受けるリスクを冒すことを拒否しました。しかし、中国の代表団がワシントンを離れる前に、バーシャフスキーは中国の貿易省の低ランクのメンバーに、朱が持参した合意に「イニシャル」を付けさせ、将来の参考のためにその提案を保存することができました。帰国後、朱の立場は、彼が譲歩する用意があったことが中国で公に知られることでさらに危うくなりました。合意に反対する派閥は、彼らが失う可能性のあるものを正確に把握しました。彼らは激怒しました。中国はすぐにその譲歩を否認しました。 数週間後、コソボ戦争でNATOと連携していたアメリカ軍が誤ってベオグラードの中国大使館を爆撃し、3人の中国人ジャーナリストが死亡し、多くの中国人市民が負傷しました。中国では広範な反米抗議が勃発しました。そして、事態は夏の中頃までそのまま進展しませんでした。この長年求められていた合意の機会が急速に閉じつつあることを感じたクリントンは、江に直接連絡を取り、貿易交渉を再開できるか尋ねました。 ジャンは同意し、中国の4月の提案を基にした一連の議論が始まりました。そのため、シャーリーン・バーシェフスキーの飛行機が11月に着陸したとき、期待は高まりました。彼女は3日間の訪問に備えて荷物を詰め、残された意見の相違点についての数回の話し合いの後に合意が得られると考えていました。しかし、正式な交渉が始まると、中国側はアメリカ側が解決済みだと考えていたいくつかの譲歩をすぐに撤回しました。交渉は前進するどころか後退しているようでした。さらに、中国側が休憩を取ると、その時間は数分ではなく数時間に及びました。バーシェフスキーは、中国の指導部内での政策論争が解決されたと思っていたが、実際にはまだ終わっていないことを感じ取りました。一方、中国側はアメリカの柔軟性のなさに驚いているようでした。両者が合意に至る難しさを過小評価していたことは明らかでした。日が経つにつれて、問題は徐々に最も重要な懸念事項に絞られていきました。その中には、(1) 中国からの輸入急増に対してアメリカの産業を特別な保護措置で守るというアメリカの要求、(2) アメリカ企業が中国企業に対して「ダンピング」の貿易苦情を特権的に提起できる長期間、(3) 外国企業が米中メディア配信事業において51％の支配権を持つことを許可される権利が含まれていました。中国はこの3つの要求に対して一切譲歩しませんでした。5日目、進展が見込めず、アメリカが長く中国に留まることでますます弱く見えることを恐れたバーシェフスキーは、大胆な手を打ちました。クリントン大統領の支持を受け、彼女はホテルにアメリカ交渉チームの荷物を北京空港に送るよう指示し、午前3時に中国の相手に電話をかけ、アメリカ側が翌日出発することを伝えました。しかし、彼女は最後のチャンスを残しました。早朝にもう一度会いたいと伝えました。数時間後、彼女と中国チームが最後の対決をする中、会議室のドアが開き、秘書が朱鎔基首相と喬石副首相が建物に入ったと告げました。彼らはバーシェフスキーと話をしたいとのことでした。両者は近くの小部屋に移動しました。問題の1と2（輸入急増の保護措置と反ダンピング規則）について、朱はアメリカの立場を受け入れることに同意しました。しかし、外国企業が米中メディア事業において支配権を持つことを許可するというアメリカの要求は、あまりにも難しいものでした。中国はこの問題について「決して」譲歩することはできませんでした。バーシェフスキーは、朱が本当のことを言っていることをこの時点で十分に理解していました。両者は妥協に達しました：これらの合弁事業は50対50で所有されることができるというものでした。10年以上の努力の末、合意は約30分で成立しました。そう見えました。しかし、彼女のスタッフが残っている会議室に戻ると、バーシェフスキーは中国側がいくつかの最後の「二次的」な問題を再交渉しようとしていることを知りました。バーシェフスキーは議論を打ち切りました。合意は成立しました。「署名は何時ですか？」と彼女は尋ねました。 数時間後、11月15日の午後、彼女と貿易大臣の施光生は正式な文書に署名しました。その後、最高指導者の江沢民がバーシェフスキーに、観光客には閉ざされた有名な Pavilion の個人的な案内をしました。彼は英語と中国語の両方で彼女に話しかけ、最高の敬意を表しました。アメリカのチームが帰国する際、彼らはその締結のドラマを振り返りました。彼らは、中国側が自分たちを試していたのではないかと考えました。ちょうどアメリカが4月に朱鎔基首相を試したように。アメリカ人と同様に、中国の指導者たちも取引に反対する人々を安心させる必要がありました。 締結の時 交渉プロセスは、終局を迎え、締結とコミットメントを得ることで完結します。締結はスムーズでシンプルな場合もあれば、米中のWTO交渉のように、午前3時の電話や高い緊張感を伴うドラマになることもあります。この段階を取り巻くスピード感あふれる戦術を楽しむ人もいれば、不快感やプレッシャーを感じる人もいます。いずれにせよ、締結段階では、2つの心理的要因が重要な役割を果たします。それは、希少性効果と過剰コミットメントです。 締結要因1：希少性効果を利用して緊急性を注入する すべての交渉において最も強力な心理的レバーの1つは、心理学者が「希少性効果」と呼ぶものです。このラベルは、供給が減少していると考えると、人間が物事をより緊急に欲しがる傾向を指します。第6章で述べたように、交渉で望むものを手に入れる能力は、しばしば相手側が「ノーディール」の結果から何かを失う可能性があると認識しているかどうかに依存します。情報交換の初期段階から希少性の主張を行うことができ、しばしば行うべきです。しかし、通常、これらの主張が最も厳しく試されるのは締結段階です。私たちが欲しいものが希少になると思うと、機会を逃したことへの後悔を避けるために、「今すぐ行動せよ」という架空のパニックボタンを押します。天気予報が大雪を予告すると、希少性効果が人々を急いで食料品店に向かわせ、牛乳や他の生鮮食品を買い占めさせます。巧妙な交渉者は、希少性効果を利用して交渉を危機に追い込むためのさまざまな手段を使います。しかし、時には状況自体が明確に希少性を伝えます。米中交渉の両者は、中国がWTOに加盟する絶好のタイミングであることを知っていました。また、これほど複雑な国際貿易問題において、取引を成立させるためのウィンドウがいつ閉じられ、何年も閉じたままとなる可能性があることも理解していました。 希少性と競争の認識 希少性効果を引き起こす信頼できるトリガーはいくつかあります。最初のものは競争です。鋭い販売員は、自分が販売しているものが非常に需要が高く、供給が急速に減少していることを強調しようとします。あらゆる種類の賢い交渉者は、他のオファーについて話し合い、相手が追加のプレッシャーを感じて「今すぐ行動せよ」というパニックボタンを押すことを期待します。 もちろん、多くの競争状況において、相手側は希少性を装い、実際にはあなたの提案が唯一のものであるにもかかわらず、競争があるかのような印象を与えようとします。そのため、「他のオファー」という言葉を聞いたときには、少し探りを入れることが賢明です。「競争に対してお返事する機会があれば嬉しいのですが、フェアであるべきです。他のオファーを見せていただけますか？」と言ってみると良いでしょう。 **希少性と締切** 希少性を引き起こすための第二の戦術は、締切です。中国はWTO交渉において締切に直面していました。WTO加盟国間のグローバル貿易交渉が数週間後に始まる予定だったのです。中国はそのテーブルに参加したいと強く望んでおり、それが交渉を急がせる要因となりました。 締切の目的はシンプルです：機会が失われつつあるという感覚を生み出すことです。「今日ここにあるものは、明日にはなくなる」といった具合です。締切は、当事者がコントロールできないイベントに関連付けられるときに最も信頼性が高くなります。WTOのケースがその例です。同様に、多くの企業の合併交渉においては、一方の企業が証券規制当局に「重要な企業の発展」を開示するための四半期報告の締切を持っていることがあります。その報告日までに取引を完了させる必要があります。一方または他方が、企業の取締役会の重要な会議のタイミングなど、締切を調整できる場合、その締切自体が交渉の対象となることがあります。信頼できる締切が競争のプレッシャーに基づく希少性と結びつくと、希少性の効果は倍増します。競争と締切の組み合わせは次のように聞こえます。「明日の正午までに私たちのオファーを受け入れてください。その後は、興味を示している他の相手に売却（または購入）します。」研究によれば、交渉当事者が厳しい競争によって課された締切の下にいると認識すると、譲歩率は金額と頻度の両方で急増します。交渉者が締切を通じて希少性のビジョンを導入する最終的な方法は、既存のオファーの特定の要素に時間制限を設けることです。時間が切れると、これらの条件は「爆発」し、テーブルには魅力の少ないオファーが残ります。ビジネスや他の専門学校で採用活動を行う企業は、時折、サインボーナスなどの特別条件を伴う「爆発的オファー」を学生に提供します。締切後、ボーナスは消えますが、標準のオファーは残ります。より複雑な取引では、「爆発的」な条件には、有利な金利や融資条件、優先的な納品条件などが含まれることがあります。 **希少性と退席** おそらく、希少性の効果を引き起こす最も劇的な方法は、相手に「受け入れるか、去るか」という最終通告を出し、相手が抗議する際にテーブルから立ち上がって退席することです。自分が望んでいる取引が文字通りドアから出て行くのを見ることに匹敵する感情的な衝撃はありません。バーシェフスキーがアメリカチームの荷物を北京空港に送る決定を下したのは、このメッセージを伝えるためでした。すべての退席は自発的に見えますが、多くは単なる演出です。 相手が比較的素朴で、取引を進めたがっている場合、経験豊富で競争心の強い交渉者は、退席を利用して相手の不安を煽ることができます。バーシェフスキーは、中国側が熟練した交渉のプロであることを理解していましたが、自身の立場の堅固さと重要性を強調するためのジェスチャーであることも認識していました。前の章で触れたディールメーカーのウェイン・ハイゼンガのカラフルなキャリアには、教訓的な退席のエピソードが数多くあります。例えば、1980年代初頭、ハイゼンガと彼のパートナー、スティーブン・ベラードは、ニューオーリンズの一家が所有する会社に400万ドルを支払おうとしていました。テーブルの上で最後の問題となったのは、会社の銀行口座にある10万ドルの現金でした。ハイゼンガは一家に対し、取引成立後にその10万ドルは自分のものになると言いましたが、彼らは同様にそのお金は自分たちのものであると強く主張しました。「よし、みんな、帰ろう」とハイゼンガは言い、ブリーフケースを詰め始めました。誰も動きません。「行こう、私はそう言ったんだ！」とハイゼンガが吠えると、彼はチームを連れて部屋を出て廊下を進みました。「ウェイン、君は狂っているのか？たった10万ドルのことで！」とベラードが懇願しました。「彼らは絶対に私たちをエレベーターまで行かせない」とハイゼンガは言いました。すると、ちょうどその時、家族の弁護士がドアから顔を出し、戻るように呼びかけました。ハイゼンガはお金を手に入れました。要約すると、希少性効果は感情的な反応であり、合理的なものではありません。競争的な交渉者は、そうした効果を利用して、理性的なプロセスに緊急性やパニックを注入します。時には本当に他のオファーがあり、多くの需要があり、実際の締切が存在することもありますが、他の時にはブラフをかけて、相手がパニックボタンを押して取引を成立させることを期待しています。常に判断が求められますが、それはレバレッジの状況を理解することによって得られるものであり、相手が「今すぐ行動せよ」というボタンを押そうとする試みに対して譲歩するか、立ち向かうかを決定する緊迫した瞬間にバランスを取る要因となります。 クロージング要因2：過剰コミットメント クロージング段階で影響を及ぼす可能性のある2つ目の心理現象は、心理学者が「過剰コミットメント」と呼ぶものです。過剰コミットメントは、私たちが以前の行動や決定に多くの投資をした場合に、失敗を認めたり損失を受け入れたりすることを避けたいという人間の欲求から生じます。人々が初めは理にかなった活動に多くの時間を投資すればするほど、それを最後までやり遂げようとするコミットメントが強くなり、続けることが非合理的になってもその傾向が続きます。交渉においては、プロセスが長引くほど、当事者は取引を成立させることに対してますますコミットメントを強めることがあります。これは、交渉している企業のCEOが取引に公に関与するようになると、取引が成立しないことが個人的な失敗と見なされるのではないかと感じるため、特に問題となることがあります。すべての感情と同様に、過剰コミットメントは、あなたの根本的なニーズや利益についての理性的な熟考の敵です。もし取引に過剰に投資していると感じたら、一歩引いて、それがまだ理にかなっているか確認してください。 あなたが本当に感じていることは、後悔の可能性かもしれません。「今この取引から手を引いたら、私たちが費やした時間とエネルギーが無駄になってしまう！」と、あなたの感情は訴えています。しかし、経験豊富な交渉者はそれをよく理解しています。悪い取引を進めるリスクとコストは、手を引くことの代償よりも常に高いのです。過剰なコミットメントは、第9章で説明したコントラスト効果と相まって、交渉の終盤でよく使われる一般的なクロージング戦術を説明します。それは「ニブル」と呼ばれています。最終日の朝に現れた中国商務省の交渉者たちは、いくつかの二次的な問題を微調整したいと考えていたかもしれませんが、彼らはこの戦術を試みていたのかもしれません。「ニブル」は、取引が完了したと思われる時に、正式に締結される前に小さな譲歩を控えめに要求します。長期にわたる複雑な交渉の文脈では、多くの人々がそのような小さな項目について言い争うことで、取引や関係を台無しにすることをためらいます。そのため、彼らは譲歩し、要求された譲歩を受け入れます。しかし、プロの交渉者は、すべての契約に対してニブルを行うことで、1年の間に取引に3〜5パーセントの追加価値を加えることができます。ニブルに対する解決策は明白です。もし相手がニブルを行うことが分かっているなら、最後に渡すために何かを控えておきましょう。相手があまり知らない人であれば、自分の目標に目を向け、相手も自分と同じくらい交渉プロセスに投資していることを確認し、シャーリーン・バーシェフスキーの例に従いましょう。最後の瞬間の要求に対して同情的に反応しないことです。もし誰かが、人気のある遊園地のアトラクションに乗るために、2時間も並んでチケットを持っているあなたと子供たちに追加料金を請求してきたら、あなたは激怒するでしょう。交渉における最後の瞬間のニブルについても、同じ態度を持つべきです。少なくとも、意味のある相互の譲歩を求めるべきです。 ソフトなクロージング戦術： 「差額を分け合いましょうか？」 これまでに取り上げた競争的なクロージング戦術は多くのビジネスシーンで見られますが、あなたの交渉の大半は、良好で継続的な関係を築きたい人々や企業とのものであることが多いです。関係が結果に大きく影響する場合、「ソフトな」クロージング技術が基本となります。真の協力的な関係においては、クロージングはシンプルです。あなたの目標は、相手にあなたの善意を確信させることです。譲歩し、友好的かつ寛大にクロージングします。米中WTO協定のようなバランスの取れた関心の状況では、結果の利害と将来の関係の両方が重要であるため、クロージングはより複雑になります。関係者はしっかりと交渉しますが、相互の尊重を維持することにも非常に注意を払います。最終的な問題で妥協するための象徴的なステップを踏み、善意を生み出します。また、取引が完了した後には、相手と儀式的な社交を行うこともあります。関係が重要な場合、ほとんどの交渉を締結するのに役立つ信頼できるソフトな戦術があります。 おそらく最も一般的に使われるクロージングテクニックは「差を半分にする」ことです。交渉の研究によれば、特定の取引における最も可能性の高い合意点は、双方の初期提案の中間地点です。妥協スタイルを本能的に好む人々は、初期の数字をテーブルに出し、その後それを真ん中で割ることで、交渉プロセス全体を簡略化しようとします。複数回の交渉を経た場合でも、しばしば一方または他方が、最後の立場の中間地点で会うことを提案する時が訪れます。関係が重要な状況では、これは非常に適切でスムーズなクロージング方法です。なぜ「差を半分にする」ことがこれほど人気なのでしょうか？まず、それは私たちの公平感や相互性に訴えかけ、将来の取引において良い前例を作ります。分け合うことは、第四章で議論された最終通告ゲームにおける50対50の金銭の分配に非常に似ています。双方が同時に平等な譲歩を行います。それ以上に公平なことはありますか？次に、それはシンプルで理解しやすいです。複雑な正当化や説明を必要としません。相手側はあなたが何をしているのかを正確に理解できます。さらに、それは迅速です。交渉を好まない人や急いでいる人にとって、「差を半分にする」ことは、交渉が行われるたびに生じる可能性のある面倒な人間関係の対立からの逃げ道を提供します。「差を半分にする」は非常に一般的なクロージング戦術であるため、状況に関わらず拒否することは失礼で不合理に思えることがよくあります。一方で、一部の人気のある交渉著者は、決して「差を半分にする」べきではないと主張しています。私はそれに反対ですが、「差を半分にする」ことが悪いアイデアである可能性がある重要な状況が少なくとも2つあると思います。まず、提案されている中間地点が本当にあなたの側にとって公平であることを確認する必要があります。あなたが合理的な価格で提案し、相手が攻撃的な価格で提案した場合、中間地点は相手側に大きく有利になる可能性があります。たとえば、10と20の中間地点は15ですが、10から15に上がるのは50％の増加を意味します。一方、20から15に下がるのはわずか25％の動きです。次に、多額の金銭や重要な原則がかかっていて関係が重要な場合、すぐに「差を半分にする」ことに頼ると、追加の創造的な選択肢の機会を逃す可能性があります。オファー間のギャップが大きすぎて「差を半分にする」ことができない場合、もう一つの友好的なクロージング方法は、中立的な評価や査定を得ることです。もし双方が単一の査定者に合意できない場合、それぞれが一人ずつ選び、二人の専門家が出した数字の差を半分にすることに合意することができます。最後に、現在では大企業が非常に複雑な取引を行う際に支援する専門のファシリテーターも利用可能です。 彼らはこの実践の側面を「ディール・メディエーション」と呼んでいます。ディール・メディエーターの助けを借りることで、当事者は時に契約締結時の罠を避けることができ、双方にとって価値を生み出すことができます。 合意に満足するな—パフォーマンスへのコミットメントを得よ 契約締結の先には、パフォーマンスを確保するという問題があります。交渉者として、あなたはこの黄金のルールを忘れてはいけません：すべての交渉の目標は、単なる合意ではなく、コミットメントを確保することです。あなたは、相手が信頼して履行するような、持続可能な契約を望んでいます。時には、単なる握手でパフォーマンスを確保できることもあります。特に、当事者同士に長い関係があり、互いに信頼している場合にはそうです。しかし、他の場合には、契約書や公の式典、明示的な罰則など、より複雑なコミットメントの手段が必要です。コミットメントの強さを試すための重要な質問があります。それは、相手が約束を破った場合に失うものがあるかどうかです。失うものがなければ、コミットメントはありません。失うものが多ければ、しっかりとしたコミットメントがあります。コミットメントはさまざまな形を取り得ます。なぜなら、約束を裏切った場合に人々に「失うもの」を与える方法は多岐にわたるからです。 ウォール街の2大企業、ディーン・ウィッター・ディスカバー社とモルガン・スタンレー・グループが合併することを発表した際、興味深い注釈がありました。各社は、もし合意を撤回した場合、相手に2億5000万ドルを支払うと約束したのです。また、ボストン・カレッジのフットボールスター、ダグ・フルーティがニュージャージー・ジェネラルズという旧アメリカン・フットボールリーグのチームと、6年830万ドルの契約を結んだ際、フルーティのエージェントは、契約書を正式に締結する前に、チームがその合意をすぐに報道するように求めました。いずれの場合も、当事者は心変わりした場合に「失うもの」を持つ行動を取ることで、互いに結びつきました。一方では金銭、もう一方では名声がそれにあたります。 私の学生の一人が、合意とコミットメントの違いを示す話を授業で語ったことがあります。彼女の話は、交渉のダイナミクスを理解することで、自分自身だけでなく他人の生活を改善する手助けができることを示しています。私の学生—彼女の名前をテレサとしましょう—は、都市部の子供たちを田舎に連れて行くボランティア団体の運営を手伝っていました。彼女と彼女のグループはバスをチャーターし、スポーツ用品を用意し、大人のボランティアを引率者として手配し、全員分の食べ物を持参し、子供たちにストリートでのストレスや厳しい生活から解放された一日を提供していました。すべては順調に進んでいましたが、大人のボランティアが問題でした。多くの人が指定された土曜日に現れず、さらに悪いことに、彼らは通常、テレサに連絡して来られないことを知らせるのが恥ずかしいと感じていました。そのため、バスは引率者が不足し、ゲームは監督者が足りない状態になってしまいました。 テレサは、プログラム全体を脅かすコミットメントの問題に直面していました。彼女はどのようにしてボランティアが指定された日に参加するように促すことができるのでしょうか？そこで彼女と彼女の組織はアイデアを思いつきました。ボランティアに連絡を取り、スケジュールを調整して日を割り当てる際に、彼女はそれぞれに重要な追加の任務を与えました。それは、その日のランチに必要なアイテムを持参すること—ハンバーガーの肉、ロールパン、サラダ、火のための炭などです。このシンプルな追加の約束によって、参加するボランティアの数は急増しました。なぜでしょうか？以前は参加しなかった人々は、「一人のボランティアがいなくても大したことはない」と自分を慰めていたようですが、今や彼らは自分の参加が何を意味するのか（ハンバーガーの肉は炭がなければ無意味である）という具体的なイメージを持つことになりました。各自が自分の貢献が重要であることを理解し、チームの一員であることを実感しました。一人が失敗すれば、全員にとって損失となるのです。ボランティアの自己評価や責任感は、彼らが最初にボランティアとして参加するきっかけとなったものであり、今や実際の行動を促す要因となりました。 コミットメントの4つの段階 約束の履行を保証するための手段は多くあり、セキュリティボンド、預金、頭金などが含まれます。組織内では、昇給、ボーナス、年金の権利確定期間を特定の期間の勤務に結びつける報酬システムも同様の目的を果たします。合意を守らなかった場合に何かを失う可能性がある従業員は、合意した年数だけ勤務する可能性が高くなります。異なる交渉状況には異なる形のコミットメントが求められます。近所の子供の面倒を見ることに同意した場合、あなたの約束が唯一のコミットメントとなります。あなたの関係がその合意を保証します。しかし、数十億ドル規模のビジネス買収には、法的に拘束力のある契約、会計士のチーム、特定の文書や資産が同時に移転される正式なクロージングが通常含まれます。リスクが大きく、信頼が少ないため、人々は期待を守るために追加の手段を講じます。 ほぼすべての交渉において、コミットメントのプロセスはシンプルな社会的儀式から始まります。西洋では、好まれる儀式は握手です。他の文化では、お辞儀や信頼性を示す類似のサインが使われます。比較的閉じた社会集団では、握手（またはその相当物）や約束を守ることは非常に真剣に受け止められます。これらの社会的シグナルを出した後に履行しないことは、約束をした人の自己評価やそのグループへの所属を脅かす可能性があります。約束の重要性が増すにつれて、それを支える社会的儀式も複雑さを増します。これらのより複雑な儀式の多くには、ダグ・フルーティの記者会見や、約束に関心を持つコミュニティの前で行われる正式な公の声明など、何らかの形の公表や開示が含まれます（結婚の誓いがその例です）。責任感もコミットメントを強化します。 約束をした側の個人的な評判が危険にさらされる場合、彼または彼女が約束通りに行動する可能性が高くなります。コミットメントを強化し、責任を高める一般的な方法の一つは、合意を文書化することです。合意内容を明確に書き留めることで、人々は自分の約束の内容に自然と注意を払うようになります。この行為は、前述の心理的一貫性の原則をも引き起こします。訪問販売員が販売を確保するためにどのように教えられているかを思い出してください。彼らは顧客に注文書の空欄を自分で埋めさせます。合意した内容を文書化することで、顧客はより強いコミットメントを感じるのです。 多くの書面による合意には、法的に執行可能であるという追加の利点があります。ディーン・ウィッターとモルガン・スタンレーの合併における2億5000万ドルのペナルティ条項は、法的契約の一部でした。そのため、どちらの側も裁判所で執行することができ、合意を破ることは非常に高いコストがかかります。「契約」という言葉には法的な意味があるため、契約を結ぶために必要な手順を正確に理解しておくことが賢明です。このトピックは本書の範囲を超えていますが、基本を学ぶための多くのアクセスしやすいリソースがあります。多くの契約は、口頭の合意や約束の交換だけで法的に執行可能になることがあると言っておきましょう。一方が他方に電話をかけてオファーをし、相手がそれを受け入れ、両者が実行を約束すれば、そこに法的契約が成立します。これは世界のほとんどの地域での法的な規範ですが、そのような契約の条件は口頭であるため、裁判で証明するのが難しいです。そのため、重要な合意はすべての主要な条件を明記して文書にすることが最善の実践です。すべての当事者が契約に署名することにも注意を払う必要があります。 一部の取引では、法的またはその他の手段がコミットメントを完全に保証するには不十分な場合があります。このような場合、同時交換を利用して取引を成立させることが賢明かつ効率的です。たとえば、自動車や住宅の販売の場合、当事者は通常、物件のタイトルと必要な支払いの小切手を同時に交換します。事前の合意は返金不可のデポジットによって確保されることがありますが、実際のタイトルの移転は売り手がお金を受け取るまで行われません。交渉の最終段階であるクロージングとコミットメントの獲得は、いくつかの重要な課題を伴います。競争の激しい状況では、希少性効果やプロセスへの過剰なコミットメントなどの強力な心理的要因が、一方が冷静でより合理的な決定を下すべき時にパニックに陥る原因となることがあります。しかし、強気でいることにもリスクが伴います。相手側には本物の交渉力があり、他の場所にビジネスを移される可能性があります。強硬な姿勢は行き詰まりを招くこともあります。意見の不一致はしばしば当事者が解決策を見つけるためにより創造的になるきっかけとなりますが、同時に取引や関係を危険にさらすこともあります。 交渉を締結する際には、情熱的なコミットメントだけでなく、判断力も必要です。最終的に、交渉は当事者がパフォーマンスに対するコミットメントを確保するまで終わりません。合意だけでは不十分であり、当事者間の関係と信頼が深く安定していることが重要です。コミットメントを作る秘訣はシンプルです：相手がパフォーマンスを果たさなかった場合に失うものがある状況を設定すること。そして、自分自身も同様のステップを踏むことを厭わないことです。この章では、4段階の交渉プロセスのツアーを締めくくりますが、テーブルに自信を持って臨む前に答えるべき2つの追加の質問があります。まず、交渉が停滞し、行き詰まった場合はどうなるのか？プロセスを軌道に戻すための確実な方法はあるのでしょうか？簡単な答えは「はい」です。次の章でこのトピックを取り上げます。 次に、交渉者としての倫理についてはどうでしょうか？悪魔と交渉しても魂を失わずに済むのでしょうか？ここでの答えは簡単ではありません。最終章では、この非常に重要な質問に取り組みます。 交渉と締結の要約 戦術的決定 オープンすべきか？ どうやってオープンするか？ 譲歩戦略 締結戦略 迷ったら、開かない方が良い。 しかし、良い情報があれば問題ありません。 楽観的に（最高または最低の数字を提示し、期待を裏付けるプレゼンテーションを行う）。 硬さ。 譲歩はゆっくりと行い、重要な問題では小さな動きで、最後のオファーを提示する。 期待を裏付ける評価を行う。 同様に。 大きな動きは小さな問題で、重要な問題では小さな動き。 信頼できる第三者によるファシリテーション。 関係性のある配慮 はい。 寛大に。 調整または公正な約束。 譲歩。 可能な限り対立を避け、問題を解決するために必要なことを行う。 行き詰まり：交渉が破綻したときの対処法 硬い謝罪は二度目の侮辱です。 —G. K. チェスタトン 交渉のダンスは速くも遅くも、長くも短くもなります。しかし、音楽が止まり、プロセスが破綻し、行き詰まってしまった場合はどうなるのでしょうか？妥協すれば弱く見えるかもしれませんし、頑固に自分の立場を守れば良い機会を失うかもしれません。どうすればよいのでしょうか？この章では、交渉の行き詰まりの5つの一般的な原因を克服するための実用的なツールを提供します。まず、2つの重要なポイントから始めます。第一に、行き詰まりは必ずしも悪いことではありません。前の章で見たように、行き詰まりを引き起こすことは、相手にあなたが本気であることを伝えるメッセージとなります。相手が譲れない問題で妥協を求め続ける場合は、メッセージが伝わるまでプロセスを停止してください。第二に、プロセスはどの段階でも行き詰まる可能性があり、必ずしも最後だけではありません。 問題が発生したときは、まず以下の実績のある三段階の手順を使って始めることが重要です。 - 実質的な問題についての話をやめる。 - プロセスそのものについて話し始める。 - 相手に行き詰まりを打破するための提案を求める。問題を最初に指摘することで、解決策を求める権利を得ることができます。もし相手のアイデアが気に入らなければ、自分の提案をすることもできます。相手のアイデアが良いと思えば、彼らのルールに従うことで譲歩をしたと評価されます。この三つのステップは、大小を問わずあらゆる行き詰まりの会話を始める際に活用すべきです。この二つの重要な考慮事項を念頭に置いて、最も深刻な行き詰まりの一般的な原因を五つ挙げ、それを解決するためのアドバイスを提供します。 問題1: コンフリクトスパイラル？休憩を取り、小さな一歩を踏み出そう 賭けが大きく、プロセスがストレスフルになると、感情が高ぶりすぎて制御が効かなくなります。あなたが譲らないことで私が怒り、私の怒りがあなたを怒らせ、あなたの反応がさらに私を怒らせるという悪循環が生まれます。このプロセスは心理的バイアスによって悪化し、まず「根本的帰属バイアス」が働きます。これは、あなたの行動をあなたの内面的な性格から来ているとラベル付けし、自分の行動は状況によるものだと正当化する傾向を指します。このバイアスにより、私はあなたの攻撃の犠牲者として自分を見なし、あなたを自己中心的で不合理な敵と見なすようになります。一度あなたをそのようにラベル付けしてしまうと、確認バイアスや選択的注意が働き、私の否定的な判断を強化する行動しか見えなくなります。対面しているあなたも同じ状況を経験しています。信頼は失われ、疑念に取って代わられ、最終的には長期的な行き詰まりに至ります。交渉の専門家はこれを「コンフリクトスパイラル」と呼びます。 熟練した交渉者は、このプロセスを未然に防ぐために、シンプルで感情的に知的なルールに従います。それは「感情を使い、感情に振り回されない」ということです。感情が高ぶっているときに効果的であるためには、自分の感情の「高まり」に非常に敏感になり、それが引き起こされた状況に対して適切かどうかをフィルターし、その後、自分の目標を進めるために最も効果的な方法で正当な感情を表現する必要があります。アリストテレスがかつて言ったように、怒りを巧みに使うには「正しい相手に、適切な程度で、正しい方法で」怒ることが求められます。感情を爆発させるのではなく、まずは相手に自分の感情を伝えることから始める方が良いでしょう。テーブルを叩いたり、癇癪を起こすのではなく、事実を冷静に述べることから始めましょう。「私たちの見解では、あなたは重要な譲歩を撤回し、私たちはこの交渉の進展に非常に不満を感じています。」両者が冷静さを失い、スパイラルがすでに始まっている場合、これを逆転させるための最初の一手は常に内面的なものです。攻撃の連鎖を断ち切るために、まずは冷静になることが必要です。 自己制御のための意識的な努力は、冷静さを取り戻すのに役立ちます。メイヨークリニックからの2つの怒り管理のヒントは、交渉に特に関連しています。それは、深呼吸をすることと、短い休憩を取ることです。感情をコントロールできたら、私が「一歩小さなステップ」と呼ぶ手法に移ります。相手の方向に小さく、明確な動きをし、それに注意を引きつけてから、相手の反応を待ちます。もし相手が同様の反応を示せば、そのサイクルを繰り返すことができ、通常の関係のリズムが回復するまで続けます。対立の研究者チャールズ・オズグッドは、1960年代初頭の冷戦について書く中で、このプロセスのための頭字語「GRIT」（緊張緩和における段階的かつ相互的なイニシアティブ）を作りました。この手法の最も有名な現代の例は、1977年11月19日にエジプトのアンワル・サダト大統領がイスラエルを訪問したことです。この行動は、イスラエルとエジプトの間の数十年にわたる戦争を終わらせるきっかけとなりました。サダトはエルサレムに降り立つことで、イスラエルの存在を認める意志を示しました。この小さな一歩が、キャンプ・デービッド平和合意や、イスラエルによるシナイ半島のエジプトへの返還につながりました。また、サダトとイスラエルのメナヘム・ベギン首相は、1978年のノーベル平和賞を共有する栄誉を得ました。1977年11月29日にエルサレムのイスラエル・クネセトで行ったサダトの演説は、対立の心理的な性質と「一歩小さなステップ」のジェスチャーがそれを乗り越える役割を果たすことを雄弁に表現しています。サダトは、長年の戦争の中でイスラエルとアラブ諸国を隔てていた多くの障害に言及した後、次のように述べました。「しかし、もう一つの壁があります。この壁は私たちの間に心理的な障壁を形成しています。疑念の壁、拒絶の壁、恐れの壁、欺瞞の壁…すべての出来事や発言の歪んだ解釈の壁です。この心理的な障壁が、公式な声明の中で私が全体の問題の70％を占めると表現したものです。今日、私の訪問を通じて、私たちが信頼と誠意を持って手を差し伸べ、この障壁を共に壊すことができないのかと問いかけます。」サダトがイスラエルとの対立を核心的な原則や信念に関わるものとして特徴付けることを避けたことに注意してください。これは、政治が関与する場合には、解決が難しい第4の問題に彼を巻き込むことになったでしょう。代わりに、彼は対立のスパイラルに目を向け、平和への共通の願望に皆の注意を向けました。これにより、共通の利益に基づいた実践的な妥協が可能になる交渉の枠組みが開かれました。「一歩小さなステップ」の手法は、国同士の関係だけでなく、ビジネス交渉においてもネガティブなスパイラルを終わらせるのに同様に効果的です。ある交渉ワークショップの参加者（彼女をベスと呼びましょう）は、複雑な交渉が行き詰まった際にこの戦術を使って復活させた話を共有しました。 行き詰まりが対立の悪循環に発展し、双方が互いに非難の言葉を投げ合っていた。休憩の後、ベスはテーブルに戻り、バッグからM&M'sの袋を取り出した。彼女は袋を開け、中身をテーブルの中央に山のように盛り上げた。「それは何のためですか？」と相手が尋ねた。「得点をつけるためよ」と彼女は答えた。そして、取引を進めるために自分が譲歩できる小さな動きを発表し、M&M'sを一つ取り出して自分の側に滑らせた。「さあ、あなたたちの番よ」と彼女は言った。 負けじと、相手は頭を寄せ合い、自分たちの譲歩を考え出し、M&M'sを二つ取り出した。「私たちの譲歩の方が大きい」と彼らは言った。ベスは賢明にもこの小さな議論で相手を勝たせ、その後、自分の譲歩をもう一つ行い、さらにM&M'sを一つ自分のものにした。しばらくすると、双方は新たなエネルギーを持って再び作業に取り掛かり、間もなく取引の最終条件をまとめることができた。サダトの訪問と同様に、ベスの巧妙で目に見えるジェスチャーは、交渉関係における相互性の規範を再起動させた。まるでバッテリーが切れたかのように、交渉には再起動が必要だった。ベスのM&M'sがその火花を提供した。 注意すべき点は、「小さな一歩」の手法が譲歩を伴う必要はないということだ。時には、巧妙な感情的知性を発揮することが十分な場合もある。これは、一方が衝動的な交渉ミスを犯した後に、他方が面子を保つことを許すときに起こる。著名な著書『Getting Past No』の中で、紛争解決の専門家で仲裁者のウィリアム・ユーリーは、これを「相手側に金の橋を架ける」と呼んでいる。その橋には、彼らが最初に立ち去ったり怒ったことを「忘れる」ことや、彼らの最後の発言を尊厳を保ちながら思い出させ、再びテーブルに戻る理由を与えること、あるいは「状況の変化」を指摘して再開するための面子を保つ理由を提供することが含まれる。 問題2: 悪い行動？謝罪する必要がある 交渉を停滞させるのに、完全な対立の悪循環は必要ない。一方が他方にとって不倫理的、侮辱的、または広く共有されている職業倫理に反することを言うだけで、同様のことが起こる。交渉における例としては、嘘をつく、以前の譲歩を撤回する、無分別な人種差別的または性差別的な発言をする、文化的な無礼を示すことなどがある。多くの場合、侮辱的な発言は意図せずに行われることがある。相手が不合理に頑固だと思ったために、彼らがそのまま続けるなら取引の基本構造を再検討しなければならないと言ってしまうことがある。そして、突然の冷たい空気を感じ、相手がすぐに敵対的になる。進展は止まる。いつものように、最初にすべき最善の行動は、問題について話すのをやめ、雰囲気が変わったという自分の認識を共有することだ。何かで彼らを傷つけたのか尋ねてみる。彼らの答えがどうであれ、交渉においては認識が現実であることを忘れないでほしい。 誰かが侮辱されたと感じた場合、それは実際に侮辱されたということです。そのため、あなたは熟練した交渉者として、全員を再び取引に戻す役割を担うことになります。空気を和らげる最も簡単な方法は、私たちが子供の頃に教わったことですが、多くの人が今でも実行するのが難しいこと、それは「謝罪する」ことです。しかし、注意が必要です。「ごめんなさい」と言うだけでは不十分です。謝罪の仕方が重要なのです。コミュニケーションの専門家たちは、効果的で「完全な」謝罪を構成する要素を調査しています。以下に示す四つの要素を組み合わせることで、最も効果的に機能します。これらの要素がすべて必要かどうか（あるいは実行可能かどうか）については、あなた自身の判断が求められます。また、これらの行動が法的リスクを伴う可能性があると考える場合は、弁護士に相談する必要があるかもしれません。 - 後悔と反省を表明する：「本当に申し訳ありません。あなたが怒るのは当然です。」 - 責任を取る：「私の責任です。全ての責任を負います。」 - 変化を約束する：「二度と同じことは起こらないと保証します。」 - 補償を提案する：「何かお詫びできる方法はありますか？」 もちろん、上記のリストには最も重要な要素、つまり「誠意」が欠けています。G.K. チェスタトンがかつて言ったように、「堅苦しい謝罪は二度目の侮辱である。」残念ながら、現代では多くの謝罪が加害者ではなく、メディアアドバイザーによって作成されています。プロの「謝罪コンサルタント」の目的は、クライアントを即座の危機から乗り越えさせ、次のニュースサイクルに進ませることであり、被害者の傷ついた感情を癒すことではありません。その結果、怒りや恨みが残り、関係を修復するのではなく、むしろ毒してしまいます。交渉の場での不誠実な謝罪は、まさに同じように腐食的な影響を及ぼします。彼らの謝罪が不十分であるというあなたの認識（感情を使って、感情を失わずに）を共有する権利があります。 ここで、誠意のテストに失敗したと思われる教科書的な謝罪の例を挙げます。シリコンバレーの投資会社「500スタートアップス」の共同創設者であるデイブ・マクルーアは、高テクノロジー業界における性的嫌がらせの問題についてニューヨークタイムズの記事の主題となりました。タイムズは、同社での仕事を交渉していたサラ・クンストが面接後にマクルーアから「あなたを雇うべきか、口説くべきか混乱していた」というメッセージを受け取ったと報じました。クンストは正当な理由で不快に思い、500スタートアップスの管理者にこの事件を報告しましたが、同社は何の対応もせず、彼女との連絡をすべて断ちました。タイムズがマクルーアの無礼な職場行動のいくつかを明らかにした際、彼は「私は変態です。申し訳ありません。」というタイトルのオンライン謝罪を投稿しました。その中で、マクルーアは自分が「無知で自己中心的、謝罪することなく防御的な馬鹿」であることを認め、自らの行動を「言い訳の余地がない」とし、「行動を改めるためにカウンセリングを受けている」と述べました。 500スタートアップスは、マクルーの性差別について以前から知っていたことを明らかにしました。女性の共同創業者が会社の管理を引き継ぎ、マクルーをリーダーシップチームから外しました。技術的には、マクルーの謝罪は良い謝罪の要素のうち、後悔、責任、改革の約束の3つを満たしていましたが、補償については言及を怠りました。おそらく法的な理由からでしょう。クンストさんや他の被害を受けた女性たちは、彼の謝罪を受け入れたと思いますか？もちろん、そんなことはありません。彼の謝罪は、ニューヨーク・タイムズの記事が報じるまで強制的に引き出されたものでした。さらに、彼の「過剰な謝罪」は、悔い改めというよりもパロディのように聞こえます。また、会社が彼の過去を知りながら、被害者を守ったり補償したりしなかったことは非常に不快です。要するに、もしあなたやチームの誰かが交渉の場で不適切な行動をとった場合、言い訳をせずに完全かつ誠実に謝罪することがプロとしての行動です。相手があなたやあなたの側の誰かを侮辱した場合は、一時中断を求め、その言葉や行動がどのように問題を引き起こしたのかを説明してください。謝罪を受け入れる姿勢を持ちましょう。もし彼らが「ごめんなさい」と言うことができない場合は、空気を清めるまで一時的な行き詰まりを設けることが必要かもしれません。その間に、共通の友人や信頼できる仲介者の助けを借りて、相手の行動が関係にどれほど傷を与えたのか、謝罪がどれほど修復に役立つかを説明してもらうことができます。これらの努力が必要な後悔の言葉を引き出せない場合、厳しい決断を迫られることになります。寛大な選択肢は「金の橋を架ける」ことで、悪い行動がなかったかのように振る舞うことですが、侮辱が十分に深刻で信頼が完全に壊れている場合は、相手に交渉者を変更するよう求めるべきです（下記参照）。それがうまくいかない場合は、チームの他の誰かに取引を任せるか、最悪の場合は立ち去ることになります。次に何が起こるかは相手次第です。 問題3：悪い人間関係？交渉者を変えよう；アメリカのプロ野球は、1990年代に選手会と球団オーナーとの交渉の行き詰まりにより、ほぼ2シーズンを失いました。大都市のオーナーたちはチームの給与総額を制限したがっていましたが、小都市のオーナーたちは大都市のオーナーに自分たちのフランチャイズを補助してもらいたいと考えていました。選手たちはもっとお金を求めていました。まるでサーカスのようでした。突破口が開かれたのは、オーナーたちが新しい交渉者、弁護士のランディ・レビンを雇ったときでした。レビンはプロセスに高い信頼性と創造性をもたらし、ある参加者によれば「両者の間に築かれた不信の堤防を壊した」とのことです。レビンのプロフェッショナリズムが冷静な影響を与え、最終的に取引が成立し、試合が再開されました。対立がエスカレートし、不適切な行動が交渉を支配する場合、テーブルにいる人々が間違っているのではないかと自問してみてください。 私たちは皆、個性を持っており、特に厳しい交渉の圧力の下では、相性が悪いと有害な影響を及ぼすことがあります。また、前述の通り、一度信頼が深く損なわれると、関係を修復することは不可能になることもあります。悪い化学反応によって生じた行き詰まりから抜け出す最も簡単な方法は、交渉者を変えることです。実際、熟練したプロのエージェントのプールにアクセスできることの利点の一つは、最初のチームが失敗したときに彼らが介入できる可能性があることです。 問題4: 原則に関する行き詰まり？ 深い共有の価値観と利益を探る 交渉において最も厄介な行き詰まりの一つは、一方が「原則の問題だから妥協できない」と宣言する時に生じます。原則に関する争いは、特にその原則の正当性が一方の交渉立場の基本的な前提である場合、持つ価値があります。例えば、特許のような争われている知的財産権の合法性について交渉している場合、特許の範囲が一方的に決まるまで進展は難しいでしょう。もしあなたの争いが市民的自由の侵害の可能性に集中している場合、交渉はその自由の範囲についての議論から始まります。このような場合、原則を譲歩することは、あなたの交渉立場の基盤を損なうことになります。しかし、こうしたケースでも、時間、費用、機会コスト、状況の変化といった実務的な考慮がしばしば影響を及ぼし、結果として争いは交渉を通じて解決されることが多いです。 原則に関する行き詰まりが裁判所の介入を必要とする場合、当事者はすぐに裁判所が遅く、弁護士が高額であることを実感します。行き詰まりが続くにつれて、双方は他の取引を失い始めます。交渉者は再びテーブルに戻り、それぞれの利益に基づいて前進する道を見つけることに焦点を当てます。しかし注意が必要です：争いの核心に原則の問題があり、賭けが十分に高い場合、当事者は自らの権利を宣言するために裁判所のような権威ある裁判機関に頼る必要があるかもしれません。そして、早くそうすることが皆にとって良い結果をもたらします。その追加の法的明確さが新たな基準となり、利益に基づく交渉が進むことができます。 例えば、1980年代にMicrosoft Windowsがアイコンベースのポイントアンドクリックコンピュータインターフェースの使用を拡大し始めた際、Appleのスティーブ・ジョブズはビル・ゲイツがAppleの最も重要な著作権のある革新の一つを盗んでいると考えました。両者はインターフェースのいくつかの要素をカバーする既存のライセンス契約を結んでおり、ジョブズはMicrosoftにその契約を守り、拡張されたシステムの使用をやめるよう要求しました。ゲイツは譲らず、ジョブズがポイントアンドクリックのアイデアをゼロックスから借用しており、それを独占的に所有する権利を主張する立場にはないと指摘しました。さらに、Microsoftの弁護士は、Appleのクリックベースのコンピュータインターフェースが「デスクトップ」というメタファーを使用していることを主張しました。 デザインの特徴としては創造性が不足しており、著作権法の下で法的保護を受けるに値しないものでした。車のダッシュボードのように、コンピュータのコントロールを配置する明白な方法に過ぎなかったのです。両者は法的立場を堅持し続け、結果として4年間の訴訟合戦に突入し、ライセンス交渉は一時中断されました。最終的に、マイクロソフトが勝訴し、より生産的なライセンス交渉の新たな段階が始まりました。法的原則が確定したことで、二人のライバルは数年にわたるクロスライセンス契約を結び、アップルは裁判所が認めたユーザーインターフェースの一部をマイクロソフトに使用させ、マイクロソフトはアップル互換のOfficeソフトウェアを開発し、アップルはすべてのコンピュータにマイクロソフトのウェブブラウザ「Internet Explorer」を搭載しました。最も劇的な出来事として、マイクロソフトはアップルに1億5000万ドルを投資し、両者がパートナーであり続けることを保証しました。こうして、原則に関する対立をテーブルの外で解決することで、彼らはビジネス上の問題、すなわち全体のコンピュータソフトウェア市場を成長させ（そして共同で支配する）道を見出したのです。基本的な権利に関する法的争いを超えて、ビジネス交渉を停滞させる最も一般的な原則は、企業の実践や方針に関連するものです。次の例を考えてみましょう。あなたが新しい大手企業顧客と、顧客関係管理（CRM）ソフトウェアシステムを販売するための長期契約について交渉しているとします。このCRM製品は、クライアントのニーズに高度にカスタマイズされる予定です。交渉の終盤に差し掛かり、あなたは契約を締結するための最終的な「もし...ならば」という提案を行います。「もし、私たちが求めている優先提供者の地位を与えていただけるなら、私たちはお求めの価格と納期を受け入れる準備ができています。契約は成立しますか？」突然、何かがおかしいと感じます。「優先提供者の地位は、得るものであって、与えられるものではありません」と相手は厳しい口調で言います。「それを初期契約に盛り込むことは、長年の企業調達原則に違反します。」あなたは驚きます。これは本当に「原則」なのでしょうか、それとも自己中心的な交渉ポジションのための便利な言い訳なのでしょうか？このような原則で行き詰まる前に、オープンエンドのフォローアップ質問をすることが助けになります。「この点について明確にお話しいただき、ありがとうございます。こちらの原則の背後にある考え方をよりよく理解する手助けをしていただけますか？」もし、あなたの提案が本当に相手が大切にしている真の原則と衝突していると納得できた場合、彼らの異議に対処する際には以下のベストプラクティスを心に留めておいてください：彼らの原則を直接攻撃しないことです。代わりに、共有する価値観や利益のより深いレベルでの共通点を探る議論にシフトしましょう。 原則に関する問題を正当な制約として扱い、それについて争うのではなく、コミュニケーションの道を開いておくことが重要です。意外にも、創造的な解決策を見つけることができる場面が多いことに驚くでしょう。例として、優先提供者の原則は、新しいベンダーが顧客との関係が深まるにつれて、さらなる報酬を求めて努力し続けることを促します。この原則を攻撃するのではなく、優先提供者の地位以外の、あなたが求める経済的安定をもたらす利害に基づいたビジネスオプションを探ってみてください。この安定は、支払い条件の短縮、早期納品に対するボーナス制度、または（AppleとMicrosoftのモデルに倣って）新製品のパイプラインにおける顧客とのより深いコラボレーションの中に見つかるかもしれません。あるいは、原則の範囲を再定義する手助けをして、あなたのケースがその範囲外に収まるようにすることもできます。「あなたのルールは良いものですね」と彼らの話を聞いた後に言うことができます。「しかし、私たちのユニークなケースにそれが適用されるかどうか疑問に思います。私たちの契約は、商品取引ではなく、長期的な戦略的パートナーシップを想定しています。私たちは、あなたのビジネスに合わせて製品をカスタマイズするために数百万ドルの前払い投資を行っています。あなたが求めるパフォーマンスインセンティブは、私たちのようなケースではすでに実施されています。この原則が私たちの関係に適用される意図があったのか、上層部に相談していただけますか？」 要約すると、企業や実践、政策に関連する原則が交渉を停滞させる脅威となる場合に考慮すべき4つのベストプラクティスは以下の通りです： - オープンエンドの質問をする。原則の目的と適用を明らかにする。 - 原則を直接攻撃しない。 - 実用的で利害に基づいた代替案を見つける。 - 可能であれば、相手側に原則を再定義させて、あなたのケースがその範囲外に収まるようにする。 もちろん、あなたが深く信じている原則に関しては、同じように敬意を持って対応することを主張すべきです。相手がそれを攻撃する場合は、その重要性を説明し、あなたの価値観を損なうのではなく、維持する利害に基づいた解決策を探ってください。再度、交渉をあなたの原則を尊重するというコミットメントにしっかりと根付かせることで、創造的な選択肢が開かれることに驚くでしょう。 問題5： 交渉のいじめっ子に直面していますか？立ち向かい、あなたのレバレッジを活用しましょう。 中には、人間関係の対立を楽しむ交渉者がいて、意図的に行き詰まりを引き起こし、関係を悪化させ、訴訟の脅しを使って相手を疲弊させることを好む人々がいます。これが交渉のいじめっ子であり、合理的な人々の敵です。争いが起こると、彼らはまずあなたを訴えてレバレッジを得てから交渉を始めます。請求書を受け取ると、原則に基づいてそれに異議を唱え、支払いを拒否します。彼らはあなたに訴えることを挑発し、請求書の回収にかかる訴訟費用を基に割引を交渉しようとします。こうした行動を助長する法制度や業界もあれば、そうでないところもあります。 例えば、アメリカでは、訴訟において勝者や敗者に関わらず、各当事者が自分の弁護士費用を負担しなければなりません。これにより、無意味な訴訟を持ち込むことで他者にコストを押し付ける「交渉のいじめっ子」が活動しやすくなります。一方、ヨーロッパやアジアでは、訴訟において敗者が勝者の法的費用を負担するため、このような強制的な訴訟を抑制する効果があります。アメリカ国内では、取引が一般的で長期的な関係が稀なビジネスセクターが、行き詰まりを利用したいじめ戦略の温床となります。例えば、大都市の不動産開発や建設業界では、プロジェクトごとに簡単に入れ替え可能な多くの業者が存在します。この分野には多くの協力的な交渉者がいますが、彼らは自分たちの公平なシェアのいじめっ子と対峙しなければなりません。 例えば、USA Todayは、1986年から2016年までの間に不動産王ドナルド・J・トランプと彼の関連企業が関与した訴訟の数を合計しました。その総数は4,095件、つまり30年間で約2.5日に1件の訴訟があったことになります。トランプにとって、訴訟は単なる真剣な争いを解決する場ではなく、交渉の優位性を得る（あるいは利用する）ための手段でもあったようです。交渉のいじめっ子に直面したとき、通常のルールは通用しません。いじめっ子は、すべてが妥協できない原則の問題だと主張します。あなたの小さな一歩は、弱さのサインと見なされます。謝罪は考えられません。悪い化学反応は、いじめっ子があなたを疲れさせるために意図的に用いる戦術です。交渉のいじめっ子は、学校のいじめっ子と同様に、唯一尊重する通貨は「力」です。交渉においては、すべての注意を第六の基盤、すなわち「レバレッジ」に集中させる必要があります。プロセスの各段階で、自分に問いかけなければなりません：どのようにして損失のリスクを再バランスし、いじめっ子がこの強硬な戦略を続けるコストを上げることができるか？政府が誘拐犯に身代金を支払わないという公然の方針を持っているように、交渉のいじめっ子に妥協しないことを知らしめるべきです。彼らと戦うのです。 「容赦しない交渉者」と戦うことがどういうことかの例として、ドナルド・トランプがニュージャージー州アトランティックシティでカジノ起業家として活動していた頃のエピソードを考えてみましょう。これは、「小さな人々」が「ノーディール」の現状に満足しているなら、富裕層や権力者に対してもレバレッジを得ることができることを示しています。高齢の未亡人であるヴェラ・コキングは、アトランティックシティの好立地に小さな下宿を経営していました。彼女は modestな生活を送る女性で、ほぼ一生をその家で過ごしてきました。カジノビジネスがアトランティックシティに進出すると、数人の開発者がコキングさんの土地を購入してカジノを建設したいと興味を示しました。最初に名乗りを上げたのは、ペントハウス誌の発行者ボブ・グッチョーネでした。彼はコキングさんの土地に対して100万ドルまでの入札をしたと言われていますが、彼女は彼の申し出を断りました。 グッチオーネはギャンブルライセンスを取得できず、カジノ計画を断念しました。次に登場したのはドナルド・トランプで、彼はその家の通常の市場価値を基に交渉を試みましたが、彼も失敗しました。トランプは最終的に近くにトランププラザホテルとカジノを開発し、大規模な拡張の際に再度彼女と交渉を試みました。この時、彼女は取引の準備が整っていました。彼女は100万ドルを要求しましたが、トランプはこれを拒否しました。10年以上にわたる無駄な駆け引き、訴訟、メディアの注目の後、トランプはついにトランププラザを拡張し、コキングの下宿を三方から囲む形にしました。そして、彼は政治的な影響力を使ってアトランティックシティのカジノ当局に働きかけ、彼女の土地を目障りとして収用し、取り壊すようにしました。しかし、コキングは動じませんでした。彼女は土地を守るために弁護士を雇い、「トランプの潰瘍」としての評判を楽しみ続けました。彼女のケースは、私有財産権の憲法的保護に関心を持つ法律財団からの支持を集めることになりました。一方、トランプは全国的にジョークの対象となり、漫画家ギャリー・トルドーはトランプのアトランティックシティの不動産問題を新聞の漫画で取り上げました。 ヴェラ・コキングは高齢で孤独でしたが、ドナルド・トランプに立ち向かうことができました。彼女には「レバレッジ」があったからです。彼女は自宅の法的権利を持っており、トランプは彼女の土地を必要としていることを彼女は理解していました。そして、彼女は現状に満足していました。結局、彼女は単にトランプよりも長く耐え抜きました。彼女は介護施設に移り、2014年に自宅を583,000ドルで別のカジノ王、カール・アイカーンに売却しました。同じ年に彼女が家を売った際、トランププラザホテルとカジノはトランプエンターテインメントリゾーツの崩壊の一環として永久に閉鎖されました。トランプの最後の行動は、ホテルから自分の名前を外すために訴訟を起こすことでした。いじめっ子に立ち向かうのは楽しいことではなく、戦うためのリソースが不足していると、負ける可能性が高くなります。これを個人的な敗北と受け取らないでください。あなたはゲームから追い出され、いじめっ子が知り、愛するプレイフィールドに立たされているのです。あなたの間違い（もしあったとすれば）は、早い段階で、相手側のいじめっ子との商業的関係に巻き込まれてしまったことです。可能な限り、ヴェラ・コキングの例に倣い、これらの交渉をいじめっ子に対抗できる専門家に委任してください。いじめっ子があなたがしっかりと立ち向かうことを知ると、彼らはより移動しやすくなるでしょう。行き詰まりは交渉の必要な側面かもしれませんが、それを乗り越えるための道具が必要です。 以下の表は、この章で探求した問題と解決策をまとめたものです。 行き詰まりを乗り越えるための5つの方法 問題 解決策 2. 悪い行動 謝罪する 4. 原則の問題 より深い共有の価値や利益を探る 5. 相手が交渉のいじめっ子である 立ち向かう—レバレッジを作り、利用する 交渉の全体像を把握した今、鏡を見つめ直す時です。プロセスを進める中で、各ステップにどのような倫理的価値を持ち込むのでしょうか。 あなたの倫理観は、相手の行動によって変わるべきでしょうか、それとも相手が何をしようとも自分の価値観を貫くべきでしょうか？次の章、そして最後の章では、これらの重要な問いを探求する機会が与えられます。これらの問いは、あなたの最も重要な資産である「個人の信頼性」にとって非常に重要です。 「倫理：悪魔と交渉し、魂を失わない方法」 市場は、人々が互いに欺くことができる特別な場所です。—アナクアルシス（紀元前600年） ほとんどの人は、信頼できる相手とカードをプレイしますが、それでもカードを切りたいと思います。—ジョン・K・オロフリン、オールステート保険会社 交渉において嘘をつくことは許されるのでしょうか？例えば、ある人が自宅の庭で売っているものの真の価値を知らない場合、その人を利用することはどうでしょう？珍しい本や版画などを売っている場合です。オークションで偽の入札をするために仲間を募ることは倫理的でしょうか？それによって競争のように見せかけ、あなたの計画に関与していない一方の価格をつり上げることになります。多くの人にとって、こうした倫理的な問いへの答えは「状況次第」となるでしょう。入札操作の例はおそらくあなたの倫理的な境界を越えていますが、底値についてのブラフは許容されるかもしれません。庭のセールでの真の価値を指摘することについては、売り手が友人や、近くの老人ホームへの引っ越しを手伝うために庭のセールを利用している高齢の隣人であれば、あなたの答えは変わるかもしれません。 倫理についての議論を私たちの作業の最後に残したのは、あなたがこの非常に重要なトピックについて慎重に考えるために必要な豊かな文脈を持っているからです。倫理的な問いは交渉のあらゆる側面に浸透しており、プロセスの各ステップでは自己利益とさまざまな他の義務とのバランスを取る必要があります。これらの義務は、時には他の当事者、雇用主、クライアントに対して負う信託責任のような法的なものである場合もあります。また、困っている他者、家族、そしてより大きなコミュニティに対する道徳的な義務であることも多いです。重要なのは、交渉におけるあなたの行動が、あなたの個人的な価値観、さらにはあなたが信じる宗教的または哲学的な信念について何かを明らかにすることです。あなたは、自分の価値観に従い、自己の最良のバージョンを表すことができるでしょうか、それとも感情的な衝動に屈してしまうのでしょうか？第1章で見たように、トップ交渉者の最良の実践の一つは、個人の誠実さへのコミットメントです。しかし、交渉の瞬間ごとの流れの中で、発生するすべての倫理的な問いをじっくり考える時間はないかもしれません。その代わりに、あなたは瞬時の判断を下さなければならず、その多くはあなたの道徳的な性格を反映することになります。 私のアドバイス：今のうちに交渉における「正しい行動」のコードに対する個人的なコミットメントを作る時間を取りましょう。この章では、そのコードを明確にする手助けをします。私自身の倫理観についてもお話ししますが、あなたのコードが機能するためには、自分自身の基準を設定し、自分の選択に責任を持つ必要があります。 さて、簡単な倫理的な疑問を提起する物語から始めましょう。フィラデルフィアの新聞コラムニスト、ダレル・シフォードは、遠くの街での長期休暇中に家具店の販売員との値引き交渉について書いたことがあります。シフォードは常に人々に正直であるよう促していましたが、この状況に関しては、彼は誇らしげに異なる道を選びました。ある日、彼はテレビルームを飾るアイテムを探して買い物をしていました。すると、ディスカウント家具店のショーウィンドウを通りかかり、内部の黄金色の光に照らされたエレガントな地球儀を見つけました。彼はすぐにその地球儀に恋をしました。店に入ると、年配の熱心な販売員が彼を迎えました。「何かお手伝いできることはありますか？」と販売員が言いました。「ウィンドウにある地球儀を見たいです」とシフォードが答えました。 販売員はシフォードをウィンドウに案内し、シフォードは地球儀をじっくりと見て、値札をひっくり返しました。驚愕の価格：495ドル。「それは私が支払いたい金額よりも高いです」とシフォードは首を振りました。販売員は同情し、さまざまな他の地球儀を見せ始めましたが、どれも最初に見たものの魅力には及びませんでした。いくつかの代替品を見た後、シフォードはウィンドウの地球儀が欲しいが、495ドルは支払いたくないと伝えました。販売員はシフォードにその地域に住んでいるか尋ね、シフォードは近くのアパートを指差しました。「それなら問題ありません」と販売員は言いました。「この店は近所の人には自動的に割引を提供しています。450ドルでどうですか？」 「それは高すぎます」とシフォードは答えました。彼はこれまで店で値引き交渉をしたことがなく、交渉は少し品位を欠くものだと思っていました。しかし、フィラデルフィアから遠く離れたこの店は交渉の場のように見えたので、彼は挑戦することに決めました。もう正直者ではありません。「この地球儀と全く同じものを325ドルのディスカウントカタログで見ました」とシフォードは嘘をつきました。「カタログよりもそんなに高いなんて、どうしてディスカウントストアを名乗れるんですか？」と。 「それよりも私たちのコストは高いですが、こうしましょう。この地球儀を400ドルでお売りします。それはお得です。他の店ではこれより良い価格は見つかりませんよ」と販売員が返答しました。「それならカタログから買います」とシフォードはしっかりと言いました。「お時間をいただきありがとうございました。」そして彼はドアに向かいました。販売員は驚きました。「マネージャーに相談してきます」と言い、1分も経たないうちに戻ってきました。「マネージャーは特に良い気分です。350ドルでこの地球儀をお譲りします。」 「それでは不十分です」とシフォードは返答し、再び地球儀のところに戻り、注意深く見ました。「見てください！底に傷があります。」 「これは損傷した商品です。」 販売員はスタンドを見つめた。そこにはほとんど目立たない傷があった。「これが理解できません」と彼は言った。シフォードは、販売員がこの言葉を言うときに実際に微笑んでいたことを報告しており、シフォードの戦術に対するある種の感心を示唆していた。「私たちは損傷した商品を扱っていません。もう一度マネージャーに話してみます。」 1分後、販売員が戻ってきた。「あなたは厳しい交渉をしますね」と彼は言った。そしてシフォードに325ドルで地球儀を渡した。シフォードは誇らしげにその地球儀を持ち帰り、交渉の戦利品としてアパートに向かった。 交渉者にとっての核心的倫理問題 シフォードはお得な買い物をした。しかし、彼はそのために偽のカタログ価格について嘘をついた。彼は倫理的に行動したのだろうか？彼自身はそう思っており、世界中の何百万もの人々が、そのような嘘が道徳的に問題があるとは驚くべきことだと考えるだろう。人々は、買い物や売買の際に自分の要求を正当化するためにあらゆることを言う。章の冒頭にある古代ギリシャの引用が示すように、人々は何千年もの間、市場で互いに欺き合ってきた。 ハーバード・ビジネス・スクールで行われた研究では、世界中から集まった750人以上のMBA学生に、疑わしい交渉戦術の長いリストを評価するよう求めた。その戦術は、オープニングの要求でのブラフや交渉ポジションを強化するための嘘、相手の交渉計画に関する情報を得るための賄賂など、さまざまなものであった。学生たちは、調査者が「伝統的」と呼ぶ競争的交渉戦術、例えば底値についてのブラフや誇張したオープニングの要求、時間的制約についての嘘、架空のオファーを作り出すことに非常に快適に感じていた。また、相手からの譲歩と引き換えに将来の関係に関する虚偽の約束をすることも承認していた。 シフォードの行動は、ハーバードの研究で挙げられた交渉戦術の範囲にしっかりと収まっている。それで問題は終わりなのだろうか？おそらくそうだ。しかし、多くの良心的な人々は、シフォードの選択やMBA学生たちの承認された行動リストに問題を見出すだろう。これらの嘘は、他者の犠牲の上に個人的な利益を得るためだけに語られるからだ。もし誰かがあなたに対してそのような戦術を使っていることがわかったら、彼らをより高く評価するだろうか？今日のあなたの助けと引き換えに将来の関係を約束するという他者の約束が冷酷な虚構であったことを知ったとき、どんな気持ちになるだろうか？ ジェラルド・ウィリアムズ教授が「協力的な」交渉者と呼んだ中で最も効果的な人々の一部には、「倫理的に行動する」という厳格な欲求が一つの重要な動機であった。予約価格や将来の関係について嘘をつくことは、この目標を達成するために設計されたものとは思えない。したがって、シフォードの一見無害な嘘は、少なくとも少し不快に感じる人もいるかもしれない。彼らは厳しい質問をするだろう。シフォードの嘘が許されるなら、どんな嘘が許されないのだろうか？ 営業マンがシフォードに対して、シフォードが購入しなければその日のうちに350ドル（それ以上）で地球儀を買う予定の架空の「興味のある買い手」を作り上げて嘘をつくことは倫理的に許されるのでしょうか？ おそらく最も説得力があるのは、嘘をつくことが習慣になり、定期的に行うことで中毒になってしまう可能性があるという点です。ニューヨークのエグゼクティブサーチ会社のCEOは、彼が面接するビジネスパーソンの約25％が「常習的な嘘つき」であると推定しています。これらの人々が、あまり重要でない個人的な目標を達成するために嘘をつく習慣を身につけた結果、職業生活において嘘をつくようになったと考えるのは、決して非現実的ではありません。アリストテレスは、美徳は習慣であり、自分のものとして主張したいのであれば、一貫して実践しなければならない行動だと信じていました。同じことが嘘のような悪習にも当てはまります。嘘をつけばつくほど、再び嘘をつくことが容易になります。シフォードの嘘は些細なものでしたが、倫理的に交渉を行う際に直面する核心的な問題を提起します。ミシガン大学法科大学院の交渉教授、ジェームズ・J・ホワイトは、この問題を次のように要約しました。「交渉者の役割は、少なくとも受動的に相手を自分の妥協点について誤解させることであり、その一方で倫理的な行動をとることです。」ホワイトの発言は、交渉倫理について考え始める多くの人々が直面する矛盾を体現しています。純粋に自己中心的な目的のために、誰かを「倫理的に」誤解させることは本当に可能なのでしょうか？ホワイトが言う「受動的な」欺瞞とは何を意味するのでしょうか？シフォードのカタログ価格のような小さな問題についての積極的な欺瞞（虚偽の表現）が、数十億ドル規模の取引において重要なことについての受動的な欺瞞（販売しているものの欠陥を明らかにしないこと）よりも倫理的である可能性はないのでしょうか？これらの質問に対する簡単な答えはありません。そして、ブローカー、弁護士、会計士に課せられるような職業倫理的義務を加えると、問題はさらに厳しくなります。 倫理が最優先、最後ではない 著名なイギリスの小説家E.M.フォースターがかつて書いたように、「自分が何を考えているかは、何を言うかを見るまでわからない」と言えます。交渉（そしてより一般的な個人の性格）に関して、私はこれにひねりを加えます。「自分が誰であるかは、何をするかを見るまでわからない。」交渉において「良い」と定義する行動をとることは、自分が道徳的な人間であるというアイデンティティを表現する機会を与えてくれます。そして、他の誰もあなたの行動がどれほど悪いか良いかを知らなくても、それは真実です。このテーマに関して私の偏見を最初にお伝えします。私は、交渉倫理に関して厳格な道徳基準を目指すべきだと思います。私は、シフォードがより良い方法で取引を成立させることができたことを望む立場にいます。そして、彼が嘘をつかずにそれを実現するためには、より良い準備と「真実の不確実性」を強調する言葉を使う練習が必要だったのではないかと考えています。（例えば、「オンラインで325ドルで手に入るかもしれないと思いますが、ここでお金を使うことに満足しています。」というように。） 「今すぐこの取引を成立させましょう。」正直であることは、弱いことを意味するわけではありません。それには、忍耐、準備、そして思慮深さが求められます。ここでは、私が数十年にわたり専門の交渉者を訓練してきた中で観察した、三つの異なる倫理的「流派」を紹介します。これら三つの交渉倫理のアプローチを考慮した後、あなた自身の行動規範を構築する準備が整うでしょう。章の最後では、他者が倫理的に疑わしい戦術を使ってきたときに、どのように自分を守ることができるかを見ていきます。 自己認識と状況認識 まず、二つの真実から始めましょう。第一に、交渉において倫理的判断を下すためには、判断対象となる事実を知っていることがほぼ不可欠です。詐欺に対する法的規則でさえ、基本的な公平性に関する直感を反映した状況要因に満ちています。例えば、大きな交渉上の優位性を持つ専門家は、病気や高齢で能力が低下した人々と交渉する際には、対等に交渉する場合よりも厳しい法的基準が適用されることがあります。また、ビジネスパートナーのように互いに信頼関係にある当事者は、腕を組んで取引をする他人よりも厳しい法的開示義務を負います。取引の主要なテーマに関する重要な事実情報（例えば、中古車の走行距離）についての嘘は、意図や代替案、底値についての誇張よりも厳しく罰せられます。通常は賢明で倫理的な沈黙も、売却する家の地下に埋まっている隠れた有毒化学物質を開示しない場合には法的な問題を引き起こす可能性があります。したがって、あなたの倫理的価値観を探求する際には、実際の状況でリアルタイムにあなたの行動規範を適用する必要があることを忘れないでください。あなたの状況認識と判断が重要になります。 第二に、この領域を探求する際には、自分の行動を評価する際には寛容になり、他者を判断する際には厳しくなる傾向があることを覚えておいてください。前の章で触れた「基本的帰属バイアス」は、倫理的および非倫理的行動に関する私たちの判断に浸透しています。私が嘘をつくとき、私は通常それをするための完全に合理的な理由を持っています。しかし、あなたが嘘をついているのを見つけると、私はあなたを「嘘つき」と見なし、信頼が失われます。したがって、あなたは大半の時間、倫理的に行動していると心から確信することになるでしょう。自分の悪い行動を合理化していると認識するには、自己認識と謙虚さが必要です。そして、自分の衝動を抑えるためには自己規律が求められます。したがって、警告の言葉が必要です。他者が悪い行動をしたと考えるときに、彼らの心を読めると仮定しないでください。彼らの倫理的な誤りを誤解として扱うことを提案することで、「金の橋を架ける」準備をしてください。そして、倫理的な責任から簡単に逃れないようにしましょう。謝罪する準備をしておいてください。 交渉倫理の三つの流派 私が提案する交渉倫理の三つの流派は、(1)「ゲームだ」と考えるポーカー流派、(2)「痛みを伴っても正しいことをする」とする理想主義流派、(3)「巡り巡って返ってくる」とする実利主義流派です。それぞれを順に見ていきましょう。これらの流派を説明する際に、自分自身の態度に最も合致する側面を考えてみてください。現在の自分の立場を理解したら、それが本当に正しいのかどうかを考える時間を持ってください。私のアドバイスは、スキルのある名誉ある専門家であることの意味に関するあなたの信念と一致する、最も厳格で明確な基準を目指すことです。 「ゲームだ」と考えるポーカー流派 ポーカー流派は、交渉を特定の明確なルールを持つゲームやスポーツと見なします。ルールは法律によって定められており、詐欺、強要、信義則の違反などが禁止されています。ルール内での行動は倫理的であり、ルール外での行動は非倫理的とされます。 ポーカー流派の雄弁な代弁者であったアルバート・Z・カーは、ハリー・トルーマン大統領の元特別顧問でした。カーは1960年代に『ビジネスはゲームである』というタイトルの本を書きました。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された関連する記事では、カーはブラフやその他の誤解を招くが合法的な交渉戦術が「交渉ゲームの不可欠な部分であり、これらの技術を習得しない経営者は多くの金や権力を蓄積することは難しい」と主張しました。 ポーカー流派の支持者は、交渉とポーカーが全く同じではないことを認めていますが、両方の場面で効果的にプレイするためには欺瞞が不可欠であると指摘します。さらに、ポーカーと交渉の両方において熟練したプレイヤーは、他者の意図に対して現実的な不信感を抱いています。人々は勝つために交渉を行います。そのため、カーは良いプレイヤーは「友情の主張」を無視し、公正で厳しい交渉の場面では「狡猾な欺瞞と隠蔽」に従事すべきだと主張します。ゲームが終わった後、ポーカー流派のメンバーは、他のプレイヤーが自分を成功裏に欺いたからといって、そのプレイヤーを軽蔑することはありません。実際、戦術が合法であれば、彼らは欺く者を称賛し、次回はより良く準備することを誓うかもしれません。 交渉のゲームでは、両者がブラフをかけている可能性があることが理解されています。ポーカーのプレイヤーとは異なり、交渉者は交渉の場で良い手を持っている場合にはそれを開示しようとします。したがって、ブラフは弱い手を隠すために使われます。良いブラフは、代替案、予約価格、予算、または情報について現実的で説得力があり、確認が難しい（しかし虚偽の）主張を行うことを含みます。相手があなたの交渉のブラフを見抜いて立ち去ったり、信頼できる最終通告を出した場合、あなたは負けです。その結果、取引が成立しないか、最終価格があなたの提示した価格よりも相手の最後のオファーに近くなることになります。前述のように、ポーカー流派は法の支配を信じています。 ポーカーでは、カードを隠したり他のプレイヤーと共謀したりすることは許されていません。しかし、自分の手札について他のプレイヤーを欺くことは期待されています。交渉においては、法を破らずに他者を欺いて譲歩を引き出したり、自分の要求に同意させたりすることが最も効果的な手段です。私が考えるに、ポーカー・スクールには三つの主要な問題があります。第一に、ポーカー・スクールは交渉がゲームであるという普遍的な合意に依存しています。しかし、多くの人々はこれに異議を唱えています。彼らは交渉を継続的な関係の一部や問題解決の機会、あるいは価値を創造する場と考えています。この意見の相違はポーカー・スクールのメンバーを妨げることはなく、彼らは「交渉はゲームである」という前提に基づいて、他者が異議を唱えてもハードボール戦術を用いることが許されると主張しています。第二に、ゲームに参加する全員は共通のルールに従うべきですが、交渉においては、業界や地域によって法律が異なり、適用方法も異なるため、これは不可能です。最後に、ポーカーのプレイヤーが自分たちのゲームを監視するのとは異なり、交渉で法的に不当な扱いを受けた当事者は救済を求めて裁判所に頼らなければなりません。詐欺師に対する成功した訴訟には、優れた弁護士、理解のある裁判官、そして訴訟を維持するための十分な資金が必要です。これらのコストはポーカー・スクールの交渉者たちに知られており、その中には訴訟をゲームの一部と見なす者もいます。 「痛みを伴っても正しいことをする」という理想主義者の学校 ポーカー・スクールが倫理的スペクトルの一端を占めるなら、理想主義はその反対側に位置しています。億万長者の起業家ジョン・M・ハンツマンは、彼の著書『ウィナーは決して不正をしない』の中で、イギリスの大手企業であるインペリアル・ケミカル・インダストリーズ（ICI）から化学製造部門を取得するための交渉についての話をしています。ICIは化学ビジネスから撤退し、新しいビジネスラインに拡大するために急速に現金が必要でした。インペリアルの緊急性はハンツマンにかなりのレバレッジを与えました。しかし、交渉が最終段階に入ると、彼の相手であるインペリアルのCEOチャールズ・ミラー・スミスは、壊滅的な個人的悲劇に見舞われました。スミスの配偶者は末期癌と診断されていましたが、突然亡くなってしまったのです。ハンツマンは、彼の言葉を借りれば「最後の20パーセントを引き下げる」準備をしていましたが、代わりに彼はカードを畳み、スミスの妻が亡くなったときにテーブルにあった取引で妥協しました。彼が後に説明したように、彼が求めていた譲歩は「チャールズの感情状態を犠牲にすることになっただろう。現状の合意で十分だった。」ハンツマンは非常に厳しい交渉者として知られていましたが、同時に非常に信心深い人物でもありました。彼にとって、人間の良識と慈悲は彼の人生のあらゆる部分、特に高額な交渉においても重要な役割を果たしていました。ハンツマンの話が示すように、理想主義者の学校は交渉を特別なルールのある活動ではなく、社会生活の通常の制度と見なしています。 家庭での価値観はビジネス交渉にも持ち込まれるべきです。日常の社会的な出会いで嘘をつくことが間違っているなら、交渉でも同様に間違っています。特別な状況（例えば、他人の気持ちを守るためなど）で嘘をつくことが許されるなら、その特別な条件が当てはまる場合には交渉でも嘘をつくことが許されます。理想主義者は交渉における欺瞞を完全には否定しません。たとえば、相手があなたに多くの権限があると仮定し、あなたの見解について直接尋ねてこない場合、あなたの立場を弱める情報を自ら進んで提供する必要はありません。また、理想主義者は質問に答えないこともできます。しかし、そのような例外は不快な瞬間です。理想主義者は、戦略的な優位性をある程度放棄することになっても、交渉の場では率直で正直であることを好みます。 理想主義者の考え方は、哲学と宗教の両方から力を得ています。たとえば、イマヌエル・カントは、私たちは他人にも守ってほしい倫理的なルールに従うべきだと述べました。カントは、もし誰もが常に嘘をつくなら、社会生活は混沌とするだろうと主張しました。したがって、嘘をついてはいけません。また、カントは他人を単に自分の目的を達成する手段として扱うことにも反対しました。交渉における嘘は、自己利益を追求するための利己的な行為であり、このような行動は倫理的に問題があります。ほとんどの宗教も同様の見解を持っています。「嘘をついてはいけない」というのは十戒の一つです。理想主義者は、交渉における欺瞞が道徳的な憤りを引き起こすことは稀であり、嘘が法的な境界を越えたり、友人間の信頼を破ったり、受託者としての責任を侵害したり、病人や高齢者を搾取したりしない限り、許容されることを認めています。そして、もし殺人のようなひどい害を防ぐ唯一の方法が嘘をつくことであるなら、嘘をついても構わないと言います。しかし、道徳的な怒りが欠如していることや、時には嘘を擁護できることがあるからといって、交渉における欺瞞が正当化されるわけではありません。 理想主義者は、交渉を「ゲーム」と見なす考え方を強く拒否します。彼らは、交渉は真剣で重要なコミュニケーション行為であると考えています。人々は自分たちの違いを解決するために交渉し、社会生活が全員の利益のために機能するようにします。人々は、交渉の仕方を含め、自らの行動に対して普遍的な基準の下で責任を持たなければなりません。理想主義者は、ポーカー派のメンバーを捕食的で利己的だと考えています。一方、ポーカー派は理想主義者を naïve（お人好し）だと見なしています。両派のメンバーが交渉の場で出会うと、感情が高ぶることがあります。 理想主義者にとっての大きな問題は明らかです。彼らの厳格な基準は、交渉の場で多くの従来の戦術を使うことを難しくすることがあります。また、理想主義者が他の人々の利益を交渉の場で代表する必要があるとき、理想主義が他人の交渉方法に対する健全な懐疑心と結びついていない場合、彼らは自分たちとは異なる基準を持つ人々に利用される危険にさらされます。これらの制限は特に問題であり、理想主義者が他の人々の利益を代表する際には特に厄介です。 限界はあるものの、理想主義学校について慎重に考慮することをお勧めします。著名な成功した起業家であるジョン・ハンツマンに加え、現代で最も有名な投資家である億万長者ウォーレン・バフェットは、理想主義が現実の世界で機能することを示す生きた証拠です。バフェットの交渉手法に関する私の研究（彼と交渉したことのある数人との話し合いを含む）は、真実に対する揺るぎない姿勢を明らかにしています。さらに、バフェットは交渉における自らの行動を、彼の人生全体に対する一貫したアプローチの一部と考えているようです。私は、巧妙に誤導するのではなく、真実を巧みに活用しようとする彼の努力に敬意を表します。この議論において私の立場を理解してもらうために、理想主義学校に対する私の敬意を告白します。しかし、あなたの経験や職場環境は私とは異なるかもしれず、理想主義が非現実的な倫理的選択に思えることも理解しています。それは問題ありません。私が明らかにしたいのは、理想主義が交渉を倫理的に考える唯一の方法ではないということです。 「因果応報」のプラグマティスト学校 交渉倫理の最後の学校であるプラグマティスト学校は、ポーカー学校と理想主義学校の両方の特性を含む独自の要素を持っています。ポーカー学校と共通して、プラグマティズムは欺瞞を交渉プロセスの必要な一部と見なします。しかし、ポーカー学校とは異なり、実用的な代替手段がある場合には、誤解を招く発言や明白な嘘を使うことを好みません。プラグマティスト学校は、欺瞞的な行動が現在および将来の関係に与える潜在的な悪影響を懸念します。理想主義学校とは対照的に、嘘やその他の疑わしい戦術が悪いのは、原則的に「間違っている」からではなく、短期的に得られるものよりも長期的にコストがかかるからです。プラグマティストにとって、嘘や誤解を招く行動は、自らの信頼性に深刻な損害を与える可能性があるときに問題となります。そして、信頼性は効果的な交渉者にとって重要な資産であり、作業関係を維持し、市場やコミュニティでの評判を守るために不可欠です。この後者の懸念は、私がプラグマティストの信条と呼ぶものに要約されます：因果応報です。ポーカー学校は評判をあまり気にせず、「ゲーム」のルールの中で各交渉を勝ち取ることに焦点を当てています。 プラグマティスト学校と理想主義学校を分けるものは何でしょうか？率直に言えば、プラグマティストは理想主義者よりも嘘をつくことが多いです。例えば、プラグマティストは、取引の核心的な事実についての嘘は常に不適切（しばしば違法）であるのに対し、立場を正当化するために使われる理由についての誤解を招く発言との間に微妙な区別をすることがあります。プラグマティストの自動車販売員は、中古車の機械的状態に関する嘘をつくことは非常に非倫理的だと考えています。 しかし、この同じ営業マンは、「マネージャーがこの車を1万ドル以下で売ることを許可してくれない」と言うことには問題を感じないかもしれません。実際にはマネージャーが9500ドルで売ることを知っていてもです。偽の正当化や理屈は、取引においてそれほど重要ではなく、売買される物の核心的な事実よりも虚偽として見抜くのが難しいため、ある程度は受け入れられます。また、プラグマティストは、弱い交渉ポジションを暴露する恐れのある質問に答えないためのいわゆるブロッキング技術を使用する際にも、真実に対してやや緩い傾向があります。たとえば、自分の立場を傷つけることを知っていることについて「わかりません」と倫理的に答えることはできるでしょうか？理想主義者はその質問に答えないか、話題を変えようとするでしょうが、プラグマティストは、自分の知識の実際の状態が見抜かれにくく、嘘をつくことが評判にほとんどリスクをもたらさない場合には「わかりません」と言うことをためらわないでしょう。プラグマティストにとっての問題は、自己中心的なバイアスです。プラグマティストが適応的だと考えることを、他の人は倫理的に一貫性がない、あるいは機会主義的だと見るかもしれません。交渉において完全に客観的でいることは不可能なので、プラグマティストは他者が理想主義を期待しているときに、ポーカーのような行動を取ることを自分に許可するかもしれません。これが誤解や信頼の喪失、関係の悪化を招くことがあります。 倫理的な思考のテストとして、シンプルな例を考えてみましょう。商業ビルの売却を交渉していて、相手から他のオファーがあるかどうか尋ねられたとします。実際には、他のオファーはありません。この場合、三つの倫理学派は何を勧めるでしょうか？ポーカー学派の支持者は嘘をつくことを提案するかもしれません。この取引において両者は洗練されたビジネスパーソンなので、代替案についての嘘は法的に「重要でない」可能性があります。しかし、ポーカー学派のメンバーは、行動を起こす前に二つの質問の答えを知りたがるでしょう。まず、その嘘が簡単に見抜かれる可能性があるかどうかです。もしそうなら、それは悪手です。なぜなら、嘘が通用せず、他の嘘をつく際に相手を警戒させるかもしれないからです。次に、代替案についての嘘が買い手を入札に誘導する最良の方法なのかということです。もしかしたら、他の何か—たとえば締切—についての嘘の方が良い選択かもしれません。嘘が見抜かれず、効果があると仮定した場合、会話はどのようになるでしょうか？ 買い手: 他のオファーはありますか？ ポーカー学派の売り手: はい。今朝、サウジアラビアの企業からのオファーがあり、48時間以内に返答しなければなりません。機密保持のため、サウジのオファーをお見せすることはできませんが、それが本物であることは保証します。どうされますか？ 理想主義者はこの状況をどのように扱うでしょうか？嘘を含まない多くの理想主義者の反応が考えられますが、その一つは質問を無効にすることです。 以下は、この対話がどのように進むかのサンプルです： 買い手：他にオファーはありますか？ 理想主義者の売り手1：私はすべてのオファーを最大限の信頼を持って扱います。あなたからのオファーを他の買い手と話すことはありませんし、他の誰かから受けたオファーについてもあなたと話すことはありません。入札しますか？もちろん、理想主義者はこのように使うために実際にその方針を持っている必要があります。これは、理想主義者が魅力的なオファーを明らかにして交渉の優位性を得たいと思う他の状況があるため、コストのかかるコミットメントになる可能性があります。第二の理想主義者のアプローチは、真実を最も良い形で表現する誠実な回答を提供することです。 買い手：他にオファーはありますか？ 理想主義者の売り手2：今のところありません。しかし、近いうちに他のオファーを受けることを期待しています。競争が価格を押し上げる前に、今入札することがあなたの利益になるかもしれません。 「他のオファー」に関する質問に対する追加の4つの回答は、理想主義者のルールの下で通用する可能性があります。虚偽の発言を避けるというコミットメントは、理想主義者がポーカー学校の交渉者よりも事前に準備しておくべき技術が多いことを要求します。 - 別の質問に答える。「私たちは市場に物件を長く置いておくつもりはありません。市場が動いており、私たちの計画も変わっているからです。」（この発言はもちろん、真実である必要があります。） - 質問をかわす。「もっと重要な質問は、あなたからのオファーがあるかどうか、そしていつになるかです。」 - 自分の質問をする。「今、どのような選択肢を検討していますか？」 - 話題を変える。「次の会議に遅れています。今日は入札しますか、それともしませんか？」 では、実利主義者は「他のオファー」の質問にどう対処するのでしょうか？それは、彼らの関係や評判の要因の評価によります。もちろん、彼らは上記の理想主義者の選択肢をすべて使用することができ、さらに他のオファーが来る可能性を過大評価したり、緊急性の必要性を誇張したり、譲歩の権限に架空の制約を設けたりすることもできます。また、特定の商業的文脈でそのような行動が社会的に受け入れられると感じた場合には、ポーカー学校のメンバーが使用するような明らかな虚偽を行うこともできます（例：ダレル・シフォードのゴールデングローブの冒険における戦術）。最後に、捕まる危険が低く、将来の関係の見通しが暗い場合には、嘘をつくことに自由を感じるかもしれません。 さて、あなたはどの学校に属していますか？それとも「実利的理想主義」など、自分自身の学校に属していますか？MBAの学生に対する調査では、実利主義学校が最も多くの支持を得ており、次に理想主義学校、最後にポーカー学校が続きます。また、多くの人が理想主義と実利主義の間に自分を位置づけており、ごく少数が「実利的ポーカープレイヤー」として自己認識しています。繰り返しますが、あなたの倫理はあなた自身に対する責任です。 最後のテストとして、あなたが人生で最も尊敬する人物を思い浮かべ、「[あなたのロールモデルの名前]はどの倫理的交渉学派を支持するだろうか？」と自問してみてください。その行動基準に従って生きることに挑戦しましょう。 悪魔との交渉：自己防衛の技術 どの交渉倫理学派を採用するにしても、時には他者から不誠実な戦術に直面することがあります。自分を守り、危険を最小限に抑えるための信頼できる自己防衛手段はあるのでしょうか？このセクションでは、倫理的リスクがある状況を特定し、不正な戦術に対抗する方法についていくつかのポイントを提供します。 「競争的取引」においては特に注意を払う 価格が主な問題で、当事者間の将来の取引の見込みが限られている場合、倫理的な問題が発生する可能性が高まります。競争が「激しい」場合、非倫理的行動のリスクはさらに高まります。研究によれば、交渉テーブルでの力の不均衡は不正行為を助長します。興味深いことに、強い側と弱い側の両方が嘘をついたり、騙したりするインセンティブを持っています。ある研究者たちは実験の結果、「力を持たない者が、より力を持つ者の要求に従いたくないとき、騙すことが有利である」と結論づけました。また、別の学者たちは、不均衡な状況においてより強い側が「力に酔う」ことがあると指摘しています。彼らは「一般的に、より力を持つ交渉者は、その力を悪用し、倫理的に劣った戦術を使う可能性が高い」と述べています。 可能な限り関係性に頼る 研究によれば、一般的に継続的な関係の見込みがある場合、人々の倫理基準は高まります。ある学者は「交渉者が倫理的に微妙な戦術を使った結果に『付き合う』必要がないと予想する場合、彼女はそれを使うことに対してはるかに抵抗が少なくなる」と述べています。もし相手との既存の関係がない場合は、あなたのソーシャルネットワークを活用して、相手についてできるだけ多くの情報を収集しましょう。可能であれば、共通の知人の名前を用意しておき、相手にあなたが重なり合った関係ネットワークを持っていることを示しましょう。彼らの評判が危険にさらされることで、倫理的に行動する前に二度考えるでしょう。 探る、探る、探る 交渉における欺瞞の可能性に注意を払ってください。ほとんどの人は、嘘がつかれたかどうかを判断する際に、他者に対して疑いを持たない傾向があります。このバイアスは、私たちの社会的なやり取りや協力的な関係、暗黙の調整が関与する交渉には問題ありません。しかし、交渉での利害が重要な場合には、コストがかかることがあります。疑念が生じた場合は、質問をしてください。何が起こっているのかを発見するまで、決して休まないでください。 探ることは、相手の話が整合性を持っているかどうかを見極める手助けになりますが、相手が不正行為を認めることを期待してはいけません。あなたは自分の判断と相手の行動に頼らなければなりません。研究によれば、他人が嘘をついているかどうかを見抜くのは非常に難しく、たとえ見抜いたとしても、何について嘘をついているのかを判断するのはさらに難しいとされています。しっかりとした結論を出す前に、できるだけ多くの情報源を確認するべきです。もし相手が不正行為を行っていることが分かった場合、それを指摘すべきでしょうか？おそらく—それがあなたの目標を進めるのであれば。ただし、直接的な恥をかかせる必要が本当にあるのかを見極めるまで待つべきです。もし私が自宅を売っていて、見込み客が何かについて嘘をついていることが明らかになった場合、信頼が必要なことに関しては警戒を強めます。しかし、彼らが取引の状況に対して不器用であったり、恐れている可能性も考慮します。不正行為の告発をするのではなく、彼らの資金調達や契約を締結する能力を確認するためのステップを追加し、支払いがクリアされるまで権利書を渡さないようにします。 **主張し、粘り強くあること** 他の人が不正行為を行い、その行動が取引を妨げている場合は、率直さと公正さを求めるべきです。相手が主張している事実の確認を求めることができます。信頼できる第三者を仲介者として呼ぶことが役立つかもしれません。すべてがうまくいかない場合は、信頼が失われたことを伝え、今後の進め方について相手に提案を求めてみてください。あなたのコメントに対して建設的に応じることがどれほど多いかに驚くことでしょう。それが物事をより良い方向に進めるための十分なきっかけになるかもしれません。 **自分の基準を維持する—相手の基準に屈しないこと** 相手が不正な手段を使っているときに、同じように報復することは魅力的ですが、怒りに任せて視点を失い、自分自身も不正な道に進むことは避けるべきです。この罠に陥らないようにしましょう。まず、交渉において決して妥協してはいけないのは、自分の信頼性です。自分の記録を清潔に保つことで、自尊心を維持し、ずるい取引の評判を得ないようにしましょう。次に、不正行為を始めた瞬間、他人の行動に抗議する権利を失います。相手の行動が譲歩を引き出す正当な理由を与えることもありますが、それが法的な根拠になることもあります。彼らと同じ泥沼に足を踏み入れると、道徳的および法的な優位性を失います。 以下のチャート（図12.1）は、欺瞞に関してトラブルを避けるためのいくつかのツールを提供しています。このチャートのアドバイスがあなた自身の倫理基準に合致するかどうかは、自分で判断しなければなりません。私の知る限り、すべての選択肢は合法ですので、嘘が通用しない厳しい状況にいるポーカー学校の支持者は、自由にこれらを利用しても構いません。実利主義者は、関係が重要であれば嘘を避けることを好む傾向があるため、これらのアドバイスも彼らにとって役立つでしょう。 理想主義者は、真実を伝える方法で、誤解を招いたり質問を明らかに遮るような手法を使わないことが求められます。真実を語ること—ゆっくりと。交渉において「すべての質問に答えなければならない」という戒律は存在しません。理想主義者を目指す私が役立つと感じている二つのルールがあります。まず、決して嘘をつかないこと。代わりに、真実をゆっくりと語りましょう。一枚ずつカードを裏返し、すべてが真実であることを確認します。例えば、車のディーラーで販売員があなたの希望価格を尋ねたとき、答えを保留することができます。「私の底値については話す準備ができていませんが、昨日別のディーラーを訪れ、今月プロモーション中の非常に魅力的な新モデルを見ました。私たちが試乗した車に対して、あなたが提示できる最良の価格は何ですか？」と言うことができます。次に、何かについて嘘をつきたくなったときは、立ち止まり、一瞬考え、別の真実を見つけることです。相手があなたの選択肢について尋ねてきた場合、それについて嘘をつかないでください。あなたの目標、期待、関心について真実を語りましょう。以下の表（図12.1）には、そのような選択肢がいくつか含まれています。 図12.1 嘘をつかないための代替手段 | 嘘をつく代わりに試すべきこと | |-------------------------------| | 1. 底値 | | - 彼らの底値について尋ねる。 | | + 「あなたには関係ありません」と言う。 | | - 「それを開示する自由はありません」と言う。 | | + あなたの目標について真実を語る。 | | - あなたの問題やニーズに焦点を当てる。 | | 2. 権限の欠如 | | - 最初から限られた権限を持つ。 | | - あなたのグループによる承認を必要とする。 | | 3. 代替案の有無 | | - 代替案を改善する努力を始める。 | | - 機会や不確実性を強調する。 | | - 現状に満足する。 | | 4. 立場へのコミットメント | | - 一般的な目標にコミットする。 | | - 基準にコミットする。 | | - 相手の関心に対処することにコミットする。 | | 5. 偽の問題 | | - 本当の価値のある新しい問題を持ち込むか、真の希望リストを作成する。 | | 6. 脅迫 | | - クールダウン期間を設ける。 | | - 第三者の助けを提案する。 | | - 公正なプロセスを用いて前進することを話し合う。 | | 7. 意図 | | - 守れる約束だけをする。 | | 8. 事実 | | - 事実に関する不確実性に焦点を当てる。 | | - 言葉を慎重に使う。 | | - 事実を誤って述べるのではなく、自分の意見を表現する。 | 交渉テーブルで遭遇する一般的な操作的戦術のリストを最後に紹介します。これらのいくつかは以前にも見たことがありますが、参照しやすいように再度まとめます。これらの中には明らかな欺瞞を伴うものもありますが、すべてが「非倫理的」とは言えません。多くはポーカーのルールの範囲内に収まり、関係の問題がない場合には実用主義者にも効果的です。 底値や代替案に関する嘘は、最も一般的な嘘です。この手の発言は、相手を知っていて信頼できる場合を除き、大きな疑いを持って受け止めるべきです。 オープンエンドの質問を使って反応しましょう。「これらの代替案をどのように確認できますか？」や「あなたがどのように結論に至ったのか、もう少し詳しく教えてください。」もちろん、あなたに有利な立場があれば、相手の代替案に関する主張は重要ではありません。 **ロー・ボール戦術** これは「信じられないほど良い」オファーです。相手は、あなたを驚くようなオファーで契約に引き込んだ後、実際のコストを明らかにします。あなたが「はい」と言った後、相手はあなたがその商品を欲しがっていることを知り、追加料金や条件を加えて価格を自分たちに有利に戻します。ロー・ボールオファーには、すべての追加条件や条項について、最初から完全な情報を要求することで対抗しましょう。夢のようなオファーに「はい」と言う前に、全体像を把握することが重要です。 **偽の問題** これは「デコイ」または「レッドヘリング」技術とも呼ばれます。一方が、実際には一つか二つしか重要でないのに、四つか五つの問題を非常に重要または不可欠だと主張します。残りは偽の問題です。こうした厳しい交渉者は、全体の議題に強く押し込み、真の問題に関して大きな譲歩を引き出すために偽の問題で妥協します。偽の問題から身を守るためには、さまざまな問題の組み合わせを使ったパッケージに対する相手の反応をテストしましょう。「私たちはこれらの取引のいずれかに同意できるとは言っていませんが、もし一つを選ばなければならないとしたら、パッケージAとパッケージBのどちらが好みですか？」と尋ねることが効果的です。創造的な選択肢に直面すると、ブラフを維持するのは難しくなります。 **偽の権威の策略** 権威に関する嘘には二つの形があります。まず、人々は権限がないのに権限があると言うことです。これらの嘘は通常、ロー・ボール戦術の一環として行われます。対抗するのは難しいですが、一般的に、相手が「信じられないほど良い」オファーを出した際には、権限の証明を求めることが有効です。二つ目の嘘は、実際には権限があるのに権限がないと言うことです。弁護士や仲介者、その他の代理人がよく行います。あなたが彼らの権限内でのオファーを出すと、彼らはそのオファーが十分に高くも低くもないため、受け入れる権限がないと嘘をつくことがあります。この問題を解決するには、可能であれば代理人とのやり取りを避け、権限を持つ人に直接オファーを出すことが重要です。 **過剰なコミットメント** この戦術は第10章で詳しく説明されています。基本的に、相手は交渉プロセスを引き延ばしたり、あなたが進展するという前提で投資をさせたりします。そして、最後の瞬間に価格を上げたり下げたり（または新しい条件を追加したり）して、あなたがあまりにも多くの投資をしているために「ノー」と言えなくなることを期待します。最善の対策は、自分のコミットメントを監視し、相手も同じくらい投資しているか確認することです。基本的な利益が満たされているか再確認しましょう。 **グッド・コップ/バッド・コップ** この戦術は第9章で取り上げられています。対比効果を利用して、通常は不合理な条件を合理的に見せる手法です。 悪役の警官は、非常識で要求の厳しい条件を提示します。その後、良い警官であるチームメイトがあなたの「友人」となり、悪役を攻撃的なレベルにまで押し下げます。あなたと良い警官は、悪役に対抗して絆を深めます。最終的には、あなたが議論に勝ちますが、交渉には負けてしまいます。このような状況に対抗する最善の方法は、それを認識し、名前を付け、従わないことです。 **一貫性の罠** この戦術は第3章で説明されています。一貫性の罠は、相手があなたに無害に聞こえる基準や規範に同意させることで機能します。その後、相手はあなたの同意がその提案の論理的な結果であることを示して罠を仕掛けます。一貫性の罠に対処するためには、基準に同意する前にそれを察知し、コミットメントを保留することが重要です。 **相互性の策略** 交渉では、私たちは質問と回答を交互に交換し、譲歩を行います。このプロセスにおいて、相手が返礼を拒否したり、わずかな譲歩を大きな譲歩と引き換えにするように見せかける場合には注意が必要です。相互性の原則は、交渉において対等な扱いを受ける権利を与えます。それを主張しましょう。 **ニブル** この戦術は第10章で言及されています。交渉の締結直前に、当事者は合意に対して少しずつ要求を出します。最終的な要求は非常に小さく、議論の価値がないように見えますが、相手はその譲歩を取引なしで得るため、純粋な利益となります。熱心なニブルは、契約に3〜5パーセントの価値を追加することができます。この戦術は、対比効果と過剰コミットメント現象から力を得ています。 その対策は？単に「ノー」と言うか、ニブルからの譲歩に対しては何か substantial なものを要求することです。交渉における倫理的な課題は広範囲にわたります。その結果、人々は他者との取引において個人の誠実さを重視します。一度でも倫理的な失敗を犯すと、あなたの信頼性は一つの取引だけでなく、多くの取引において失われます。効果的な交渉者は、個人の誠実さの問題を非常に真剣に受け止めますが、効果的でない交渉者はそうではありません。欺瞞のリスクと誠実さの重要性をどのようにバランスさせるのでしょうか？私はこれらの問題について考えるための三つの枠組みを提示しました：ポーカー学派、理想主義学派、実利主義学派です。個人的には、常に真実に従う方が良いと思いますが、情報を早く与えすぎるリスクを軽減するために「ゆっくり真実を語る」ことを提案しました。誠実な交渉者は、この原則の代償として時にはレバレッジを失うこともありますが、良い評判と自己尊重を得ることで補償されます。交渉倫理に関するあなたの立場は、もちろんあなた自身が決めることです。私が第1章で始め、今章でも繰り返した唯一の指針は、個人の誠実さを重視する交渉者は、一貫して行動し、必要であれば他者に説明し弁護できる思慮深い価値観を持っていると信頼できるということです。 交渉倫理の流派を決定する。取引に関与する他者の不正行為の危険を相殺するために、自分の人間関係を利用できるかどうかを判断する。深く掘り下げて、掘り下げて、掘り下げて。聞いたことをそのまま受け取らない。立ち止まる。すべての質問に答える必要はないことを思い出す。嘘をつかない。代わりに、真実をゆっくりと語り、その真実を自分の利益に活かす方法を見つける。 結論：効果的な交渉者になるために 「人を甘やかしすぎて食べられてしまうことも、苦々しすぎて吐き出されることもないように。」— パシュトーのことわざ 「交渉」という言葉を聞くと、多くの人は外交官やCEO、ウォール街の取引業者、弁護士などが関与する正式で劇的なイベントを思い浮かべます。これらの交渉は、訓練を受けた経験豊富なプロフェッショナルによる「大作」です。しかし、こうした注目を集める交渉は、関与する専門家にとっても比較的稀な機会です。私たち一般の人々が行う実際の交渉は、日常のさまざまな出来事の中で行われています。病院のケア、学校、家庭の仕事、昇給、大きな買い物に関するこれらの目立たない交渉も、「大きな取引」と同じくらい重要です。そして、これらに関与する人々—自分の仕事をし、生活をうまく運営しようとする合理的な人々—は、より効果的になるために交渉プロセスに関する信頼できる専門知識を必要としています。だからこそ、私はこの本を書きました—交渉をビジネス、コミュニティ、個人生活のあらゆる側面で目標を達成するための便利なツールにするために。 かつて、私の元交渉学生の一人からメールを受け取りました。彼の名前をビル・シーゲルと呼ぶことにします。ビルはアメリカ北東部で自分の小さな会社を経営しており、私たちのウォートン・エグゼクティブ・ネゴシエーション・ワークショップに参加していました。彼はウォートンプログラムに参加したとき、交渉に対して本当に不安を抱えており、自分のスキルに自信がなく、交渉よりも歯医者に行く方がましだと考えていました。シーゲルは、彼の交渉スキルが進展していることを知らせるために私に連絡をくれました。「10歳の息子にはまだ壁に追い詰められていますが、ビジネス交渉は実際に挑戦的で楽しくなりました」と冗談を言いました。彼は、彼が組織しているいくつかのマーケティングアライアンスやパートナーシップについてコメントした後、私がこの本で伝えようとしている多くのポイントを示す興味深い話をしました。地域を活性化することに関心を持つ非営利団体のメンバーとして、シーゲルは自分の街が125年の歴史を持つ華やかなダウンタウンの建物を解体するために45万ドルを使おうとしていることを耳にしました。ビルはこれを無駄だと考え、彼の交渉トレーニングがすぐに働き始めました。彼の最初のステップは、明確で具体的な目標を準備することでした。 ビルは、建物を保存し、活用し、可能であれば自分自身の利益を得ることを決意しました。彼は調査を行い、都市が商業物件からの税収を最大化することを重視している一方で、市役所にはこの建物を救おうとする人がいないことを知りました。そこでビルは、建物の解体を担当している市の役人との関係を活用して接触を図りました。シーゲルは、この役人に対し、もし彼が市に最小限のコストで取引をまとめることができれば、建物を解体するためにお金を使うよりも、45万ドルで建物を改修する方が理にかなっていると納得させました。45万ドルを手にしたシーゲルは、さらなる資金を調達するために興味を持つ関係者を探し始めました。友人から、こうしたプロジェクトに対して州の助成金が利用できるかもしれないと聞き、彼はすぐに歴史的なダウンタウンの建物を保存するためのプログラムから27万ドルの州資金を見つけました。最終的に、彼は市の税務当局を説得し、彼が確保できる商業テナントに対して寛大な税の減免を提供させました。この税の減免を武器に、彼は3人の見込み商業テナントと、改修後に建物に移転したいと考えている歴史的団体を獲得しました。彼の最後のステップは、このプロジェクトで自分自身の目標である利益を確保することでした。彼は市から建物の99年リースをたった1ドルで交渉しました。そして、彼はこの全体のパッケージをプロの不動産開発業者にかなりの金額で売却して交渉を締めくくりました。シーゲルの物語の素晴らしい点は、彼の交渉スキルがすべての人をより良くしたことです：市、州、テナント、開発業者、そして彼自身です。そして、彼はこの取引を余暇の時間に交渉しました—彼は不動産業ではなくコンサルティング業に従事しています。シーゲルの物語は、交渉の基本を学ぶことで何が起こり得るかを示しています。それは単に自分自身のためだけではなく、世界に変化をもたらすことでもあります。教師として、私は常に交渉スキルの向上が学生の職業的効果を大きく高めることを思い知らされています。私の読者であるあなたにも同じことが言えると確信しています。交渉能力に自信を持つことで、より多くの障害が機会に変わるでしょう。 ### 効果的な交渉を見直す 交渉の方法を改善するための第一歩は、自分を時折交渉を行う人として考えるのをやめ、この分野を専門的な実践として取り組むことを決意することです。「交渉者」であると決めましょう。決意を固めたら、第一章で述べる4つの効果的な要素—準備の意欲、高い期待、聞くための忍耐、そして個人の誠実さへのコミットメント—に集中することが代替手段となります。 これは、最高の交渉者たちのベストプラクティスであり、どんな交渉状況に直面しても、またあなたが誰であっても、結果を改善する助けになります。六つの基盤は、良い実行のための基本的で汎用的な指針も提供します：自分の性格を理解し、期待に焦点を当て、適用可能な基準を探し、人間関係を活用し、相手の利益を探り、レバレッジを活用することです。最後に、情報交換、譲歩、そして各出会いのコミットメントの段階を通じて、自分の進むべき道を描きましょう。直面する状況や人々に適した戦略を選び、プロセスが行き詰まった場合には、その打開策を導く準備をしておきましょう。結論に至る前に、交渉者の「ツールボックス」に最後のアイテムを加えたいと思います。それは、あなたの交渉力を最大限に引き上げるためのカスタマイズされた実用的なチェックリストです。以下には、基本的に協力的な人向けのチェックリストと、より競争的な人向けのチェックリストの二つがあります。自分に合った方を選び、次の交渉セッションに持参してください。 **非常に協力的な人のための七つのツール** もしあなたが協力的で合理的な人であれば、交渉においてより効果的になるために、より主張的で自信を持ち、慎重になる必要があります。潜在的に対立する交渉状況に備えることは、時には世界で最も難しいことです。ここでは、あなたの交渉パフォーマンスを向上させるための七つの具体的なツールを紹介します。 1. 自分の最低限の要求にあまり集中しない—目標を準備し、高い期待を持つために余分な時間を使いましょう。協力的な人は、他の人のニーズを最優先に考えることが多いです。自分の最低限の要求に焦点を当て、それを少しだけ上回ることを目指します。しかし、実際にはその最低限の要求が得られる結果となります。研究によれば、より多くを期待する人は、より多くを得ることが確認されています。思考を目標と期待に再集中させましょう。自分が何を望んでいるのか、なぜそれを得るに値するのかを慎重に考えるために、余分な時間を使ってください。 2. 交渉が失敗した場合の具体的な代替案を用意しましょう。もし交渉から離れられないのであれば、「ノー」と言うことはできません。協力的な人は、交渉テーブルで選択肢を持たないことが多いです。交渉が失敗した場合の代替案を計画していないのです。コーチングのポイント：準備には常にプランBを含める必要があります。取引が成立しなくても人生は続きますので、代替案を見つけ、それを改善するために取り組み、交渉に臨む際にはその明確なビジョンを持参してください。第6章のジャニー・レイルの教訓を思い出してください。必要であれば、自分自身の鉄道を築きましょう。常に代替案は存在します。 3. エージェントを雇い、交渉のタスクを委任しましょう。競争的な交渉者に対抗する場合、あなたは不利な立場に置かれます。競争志向の人を見つけて、あなたのエージェントとして行動させるか、少なくともあなたのチームに加わってもらいましょう。これは失敗やスキルの欠如を認めることではありません。これは賢明で慎重な判断です。 4. 自分自身ではなく、他の誰かや何かのために交渉を行いましょう。 競争心の強い人でも、自分のために交渉を行うと弱気になりがちです。協力的な人は、自分の意見を主張することが自己中心的だと感じることがあります。では、自分のために交渉しないことにしましょう。少し立ち止まって、あなたの行動に依存している他の人々や目的について考えてみてください。家族、コミュニティ、スタッフ、あるいは将来の「引退後の自分」などです。彼らの代理人として交渉を行いましょう。研究によれば、他者の利益のために行動する際には、より強く交渉できることが示されています。また、第1章で述べた性別に基づく研究は、この実践が特に女性にとって重要であることを示しています。 5. 聴衆を作る。研究によると、他の人が見ているときに人々はより積極的に交渉を行う傾向があります。だからこそ、労働交渉者は非常に厳しいのです。彼らは組合員が自分たちの動きを注視していることを知っています。この効果を利用しましょう。あなたの交渉が近づいていることを知っている誰かに話しましょう。目標や進め方を説明し、交渉が終わったら結果を報告することを約束します。 6. 少なくとも1ラウンドは穏やかに反論する。協力的な人は、誰かが提案した最初の「合理的な提案」に対してイエスと言うようにプログラムされています。改善するためには、少し反論する練習が必要です。「もっと良い提案はできませんか？」というシンプルな質問が効果的です。相手が「できない」と言った場合、もう1ラウンド続けられると思うなら、なぜそれが彼らの最善の提案なのかを理解するために助けを求めてみてください。もし彼らの答えが納得できないものであれば、その混乱を共有しましょう。少しの礼儀正しい粘り強さで進める方が、すぐに降伏するよりも成果を得られるでしょう。 7. 単なる合意ではなく、約束を求める。協力的な人は、他の人も自分と同じように善意であると考えがちです。彼らは、合意があれば約束通りのパフォーマンスが行われると信じています。しかし、もっと慎重になりましょう。相手の言葉が信頼できると確信できる場合は合意で問題ありませんが、相手をよく知らない場合や信頼できないと思う場合は、彼らがパフォーマンスを果たさなかった場合に何かを失うことを確認しましょう。 競争心の強い人のための7つのツール もしあなたが基本的に競争心の強い人であれば、他の人や彼らの正当なニーズにもっとオープンになる必要があります。ここでは、交渉パフォーマンスを向上させるために使える7つの具体的なツールを紹介します。これらのツールの多くは、関係性に焦点を当てることになります。 1. 勝つことだけでなく、ウィンウィンを考える。私は本書の冒頭で、ウィンウィンは空虚なアイデアだと言いました。それは、協調的で受容的な人々にとってはそうです。しかし、競争心の強い人にとって、ウィンウィンは相手の存在が重要であることを思い出させる素晴らしい考えです。双方がより良い結果を得られる取引を目指しつつ、あなた自身が最も良い結果を得るようにしましょう。 2. 自分が思っている以上に質問をする。競争心の強い人は、どこに利点があるかを見極めるために十分な情報を得てから行動を起こすことを好みます。しかし、急がないでください。他の人にはさまざまなニーズがあり、必ずしもあなたと同じものを求めているわけではありません。 彼らにとって本当に重要なことを理解できれば、彼らはあなたが最も望んでいるものをより多く提供してくれるでしょう。 3. 公正な基準に頼ること、特に相手側が信じている基準を重視しましょう。人々は、公正だと信じている基準や規範に基づいた議論に対して良い反応を示します。基準に基づくアプローチがうまくいく場合に、すぐにレバレッジを使った交渉手法に頼らないようにしましょう。関係が重要な場合、理にかなった議論は力の行使よりも効果的です。 4. リレーションシップマネージャーを雇いましょう。あなたが世界で最も外交的な人でない場合、取引の関係管理を人付き合いが得意な誰かに委任するのは賢明です。これは失敗の兆しではなく、賢明で慎重な判断です。 5. 徹底的に信頼できる存在でありましょう。約束を守ることが大切です。機会を見てブラフをかけたくなるかもしれませんが、たとえ小さな誇張でも他の人に「嘘つき」と思われる可能性があります。また、約束を果たせないことは、たとえ小さなことでも非常にコストがかかります。徹底的に信頼できる実績を築けば、他の人はあなたをより信頼するようになります。 6. 交渉できるときに値切らないこと。すべての問題について値切りたくなるかもしれませんが、代わりに統合的な交渉を試みましょう。重要度の低い問題では大きな譲歩をし、最も重要な問題では小さな譲歩を行います。優先順位を管理し、「もし...ならば」という形式でトレードオフをパッケージ化しましょう。 7. 常に相手を認めること。相手の自尊心を守りましょう。人々はプライドを持っています。たとえあなたがすべてのレバレッジを持っていても、彼らや彼らのニーズを尊重していると言うことを好みます。尊重することは大したコストがかからず、彼らはあなたの言葉を感謝するでしょう。いつか彼らがレバレッジを持つことになり、あなたは彼らの好意が必要になるでしょう。 最後に この本を書く目的は、自己尊重を失うことなく、現実的かつ知的に交渉する方法を示すことだと述べました。今、あなたは私がその目標を達成したかどうかを判断する立場にいます。効果的な交渉は、私の判断では10％が技術で、90％が態度です。正しい態度を身につけるためには、上記の3つの要素、すなわち現実主義、知性、自己尊重が必要です。 私は交渉を学ぶのが人間の社会生活の魅力的な側面だと感じており、常に驚かされています。人々が交渉の知識を取り入れ、それを自分のものにして目標を達成するのを見ると、非常に大きな満足感を得ます。これらのスキルが彼らの人生を改善することを知っています。なぜなら、それらは私の人生にも大きな違いをもたらしたからです。 最後に、私からのアドバイスです。この本を取り、あなたの個人的および職業的な生活におけるすべての交渉のための操作マニュアルとして活用してください。勝利から学び、失敗からはさらに多くを学びましょう。あなたには真のスキルを持った交渉者になるための道具が揃っています。さあ、あなたの番です。それらを使って練習してください。 付録A: 交渉スタイル評価ツール この4ステップのプロセスに従って、自分の交渉スタイルの好みを判断してください。あまり深く考えず（理由をつけて回答を修正することなく！）、以下の各ペアの文の中から1つの文を選んでください。交渉や他者との意見の不一致に直面したときに、自分にとってより正確だと思う文を選んでください。どちらの文もあまり正確ではないと思ったり、両方とも非常に正確だと思ったりしても構いません。職場や家庭だけでなく、一般的な状況を考えてください。「同意すべきだ」と思う文を選ぶのではなく、直感で自分にとってより正確だと思う文を選んでください。文が繰り返されることがありますが、一貫して回答することを心配しないでください。どんどん進めてください。すべての回答は同じように「正しい」です。すべてのペアから文を選んだら、記録したA、B、C、D、Eの合計数を計算してください。調査の最後にある「結果」欄に合計を記入してください。提供された評価グリッドに合計スコアをプロットしてください。円を描いた各数字を線でつなぎ、シンプルなグラフを作成します。あなたの最も強い傾向はグラフの上部にプロットされ、最も弱い傾向は下部にプロットされます。スコアの詳細な説明や交渉スタイルの一般的なテーマについては、第1章に戻るか、この付録を読み続けてください。 ステップ1: スタイル調査 1. E. 私は相手との関係を維持するために努力します B. 私は根本的な問題を特定しようとします 私は ___ を選択します 2. D. 私は緊張した状況を和らげるために働きます A. 私は粘り強さで譲歩を得ます 私は ___ を選択します 3. E. 私は相手の問題を解決することに焦点を当てます D. 私は不必要な対立を避けようとします 私は ___ を選択します 4. C. 私は公正な妥協点を探します E. 私は相手との関係を維持するために努力します 私は ___ を選択します 5. C. 私は公正な妥協を提案します D. 私は個人的な対立を避けます 私は ___ を選択します 6. C. 私は私たちの立場の中間点を探します B. 私は私たちの意見の不一致の根本的な問題を探ります 私は ___ を選択します 7. D. 私は多くの意見の不一致を巧みに解決します C. 私は交渉において「譲歩と受け入れ」を期待します 私は ___ を選択します 8. A. 私は自分の目標を明確に伝えます B. 私は相手のニーズに注意を集中させます 私は ___ を選択します 9. D. 私は他の人との対立を先延ばしにすることを好みます A. 私は強い主張をすることで自分のポイントを勝ち取ります 私は ___ を選択します 10. C. 私は通常、妥協する意欲があります A. 私は譲歩を得ることを楽しみます 私は ___ を選択します 11. B. 私は私たちの間のすべての問題を率直に扱います E. 私は最後の譲歩を得ることよりも関係を大切にします 私は ___ を選択します 12. D. 私は不必要な個人的対立を避けようとします C. 私は公正な妥協を探します 私は ___ を選択します 13. C. 私は譲歩をし、見返りにいくつかの譲歩を期待します A. 私は交渉で自分の目標をすべて達成しようとします 私は ___ を選択します 14. A. 私は譲歩を得ることをするよりも楽しみます E. 私は関係を維持するために努力します 私は ___ を選択します 15. E. 私は関係を維持するために相手のニーズに配慮します D. 私は可能であれば対立の状況を他の人に任せます 私は ___ を選択します 16. E. 私は相手のニーズに対処しようとします A. 私は ___ を選択します 私はすべての目標を達成するために一生懸命働いています。 17. A. 私の目標について必ず話し合います D. 私たちが合意する分野を強調します 18. E. 私は常に関係を大切にしています C. 妥協をし、相手にも同じことを期待します 19. B. 私たちの違いを特定し、話し合います D. 不必要な対立を避けるようにします 20. A. 妥協を得るために努力します E. 関係を維持するよう努めます 21. B. 私たちの違いを特定し、話し合います C. ギャップを埋める妥協点を探します 22. E. 相手との良好な関係を築きます B. 両者のニーズに応える選択肢を考えます 23. C. 中間地点を探ります A. 交渉で目標を達成するよう努めます 24. B. 私たちの違いを特定し、解決策を探ります D. 不必要な対立を避けるようにします 25. E. 相手との関係を保つよう努めます C. 公平な妥協を探ります 26. D. 私たちが合意する問題を強調します B. 私たちの意見の相違を明らかにし、対処します 27. A. 私は目標を達成するために一生懸命働きます B. 相手のニーズに注意を払います 28. C. 公平な妥協を探ります B. 根本的な問題を特定しようとします 29. D. 不必要な意見の相違を避けます E. 相手の問題を解決することに焦点を当てます 30. A. 目標を達成するよう努めます B. みんなのニーズに応えるよう努力します ステップ2：結果を記録する 前のページのA、B、C、D、Eの回答を合計し、以下にその合計を記入してください： AS = ___ Bs = ___ Cs = ___ Ds = ___ Es = ___ _____ 合計（30でなければなりません！） ステップ3：スコアをプロットする 次のグリッドで、各文字に対応するスコアの数字を見つけて丸を付けます。最初の縦の列「競争—A」にAのスコアを、次の縦の列「協力—B」にBのスコアを丸で囲みます。これを繰り返し、各列に1つずつ丸を付けたら、これら5つの丸を直線でつなぎ、シンプルなグラフを作成します。このグラフは、3,200人以上の世界のビジネスエグゼクティブ（さまざまな職業の男女）がこの評価を受けた際のスタイルの強度を示しています。グラフの上部（70パーセンタイルライン以上）のスコアは、最も強い交渉スタイルの傾向を示します。グラフの下部（30パーセンタイルライン以下）のスコアは、最も弱い交渉スタイルの傾向を示します。30パーセンタイルと70パーセンタイルの間のすべてのスコアは、中程度の機能的な交渉スタイルの傾向を示します。パーセンタイルが高いほど、その動きを通常の交渉で使用する傾向が強く、低いほどその傾向が弱いことを示します。注意：これは、あなたの傾向がどれほど強いかを示すグラフであり、特定の状況で実際にどの動きをするかを示すものではありません。しかし、仮説として、あなたは弱い傾向よりも強い傾向に従うことが多いかもしれません。 あなたは、自分の強い傾向に偏ってしまうことがあり、あいまいな状況をこれらの手法を使うことと相容れたものとして解釈することがあります。 交渉スタイルの深い洞察を得るためには、以下を読み進めてください。初めての読者は、第1章に戻り、そこで交渉スタイルのテーマを拾い上げ、その後のこのテーマの研究を後回しにすることをお勧めします。 あなたの個人的な交渉スタイルのさらなる分析 交渉における人格の要素への関心は、組織的な交渉コースが始まった頃からほぼ同じくらい古いものです。そして、この関心は近年ますます高まっています。その理由は簡単です。人々の認知的および感情的な違いは、交渉において重要な役割を果たすからです。交渉者は、自分自身と相手の人格をプロセスの重要な変数として考慮することが賢明です。 私が考える交渉スタイルは、交渉の場面で現れる比較的安定した、人格に基づく行動や反応です。これらのパターンは、家族、文化、性別、初期の職業経験に関連する理由から、交渉において特定の行動をとる傾向があるため、再び現れます。ある人々は、交渉の問題を解決するためにすぐに呼び出せる幅広いスタイルを持っていますが、他の人々は特定の交渉手法に対してはるかに快適で、他の手法には不安を感じることがあります。 あなたの交渉スタイルの真のテストは、さまざまな戦略を使用したときの感情的な反応です。どの戦略が、うまく使ったときに本当に満足感や喜びを与えてくれるのでしょうか？逆に、どの戦略が繰り返し不安やフラストレーションを引き起こし、不快感や苛立ち、怒りを感じさせるのでしょうか？ 私は、私の交渉プログラムで使用するために交渉スタイル評価ツールを開発しました。この評価グリッドは、私のエグゼクティブプログラムに参加したビジネスエグゼクティブが報告したさまざまなスコアの頻度をパーセンタイル形式で記録します。以下に、評価によって示された5つのスタイルが、複雑な交渉の人格の側面としてどのように解釈されるかの要約を示します。 交渉者の特徴 私はこれまでに何千人ものエグゼクティブや他の専門家と交渉スタイルのプロファイルについて議論してきました。これらの会話の中で、私は彼らとさまざまなスタイルに基づく仮説を確認または否定するためにテストしてきました。以下に、各対立モードにおいて比較的高い（70パーセンタイル以上）または比較的低い（30パーセンタイル以下）パーセンタイルを示す交渉者が示す可能性のある交渉の強みと弱みについてコメントし、この経験を要約します。便宜上、私は各好みに応じて人々をその交渉スタイルの名前で呼びます（例： 「高い調整者」または「低い妥協者」と呼ばれる人々がいます。もちろん、多くの人は複数のスタイルに対して強いまたは弱い好みを示し、これらの好みの相互作用が特定の状況における交渉行動の管理に影響を与えます。 **調整的な交渉者** 調整に強く傾いている交渉者は、他人の問題を解決することから大きな満足感を得ます。彼らは良好な人間関係を築くスキルを持ち、他人の感情状態やボディランゲージ、言葉のサインに対して比較的敏感です。この特性は、チーム内の問題解決や、販売に基づく「関係管理」役割での交渉、またはさまざまなタイプの顧客サービスを提供する際に非常に役立ちます。 一方で、高い調整者は時に交渉の関係性の側面に過度に重きを置くことがあります。その結果、競争的な人々に対して脆弱になることがあります。このような状況で利用されていると感じる高い調整者は、恨みを抱くことがあり、それがさらに彼らの効果を妨げることになります。 **調整に対して弱い傾向を持つ交渉者** 調整スコアが低い交渉者は、交渉問題に対する「正しい」答えを求めて頑なに主張する傾向があります。彼らは自分自身の枠組みの中に留まり、自分の解決策を客観的に正しいと見なすことが多いです。要するに、低い調整者は時に説得力よりも「正しさ」を重視します。低い調整者がテーブルにいる他の人々よりも交渉問題をよく理解している専門家である場合、この特性はグループが客観的に「最良」の結果を考えるのに多くの時間を費やすことを保証します。しかし、他の人々は低い調整者を頑固で非合理的だと見なすかもしれません。この認識は、効果的なグループ意思決定を妨げる可能性があります。さらに、より調整的な人々は、低い調整者が「正しい」答えにこだわり（他人の感情や気持ちに対する注意が欠けていることを伴う）を、彼らが個人として他人を気にかけていないというサインと誤解することがあります。これもまた、人々の協力意欲を低下させる要因となります。 **妥協的な交渉者** 妥協に強く傾いている人々は、通常、交渉の「ギャップを埋める」ことで早く取引を成立させたいと考えています。彼らは、公平な基準や公式を探し、できるだけ早く合意に達するための手助けをします。時間が限られている場合や、リスクが小さい場合、妥協に対する傾向は美徳となります。他の人々は、高い妥協者を関係を重視する「合理的な人」と見なします。しかし、高い妥協者はしばしば交渉プロセスを不必要に急ぎ、早すぎる譲歩を行います。彼らは自分の仮定を疑うことが少なく、相手側に対して十分な質問をすることもほとんどありません。 彼らは、他に同じくらい公正な基準があってより有利な取引を支える可能性があるにもかかわらず、取引を締結するための基盤として最初に現れた公正な基準に満足することもあります。妥協に対する弱い傾向を持つ人々は、ほぼ定義上、原則を重んじる男女です。彼らの大きな強みは、交渉において原則や前例が重要な問題となるときに、情熱とコミットメントを呼び起こす能力です。しかし、彼らの大きな弱点は、他の人々がより利害に基づくと見なす問題、例えばお金、地位、便利さに関して「原則の問題を持ち出す」傾向です。低い妥協者は、他の人が二次的なものと見なす原則について長々と議論することで、頑固だと見なされるリスクを負います。彼らは、妥協のための恣意的な配分基準、例えば妥協案を受け入れることに対する嫌悪感から、時間がないときに取引を締結することが難しくなることもあります。低い妥協者と低い受容者の比較は興味深いものです。低い受容者は、自分の好む「正しい」解決策に（ほとんどの人よりも早く）執着することができます。それに対して、低い妥協者は、自分の好む「正しい」原則や公正な議論に執着します。どちらの場合も、他の人々を苛立たせ、頑固者としての評判を得ることがあります。 回避的な交渉者は、回避に強く傾いている人々です。高い回避者は、交渉の対立的な側面を先延ばしにしたり、かわしたりするのが得意です。ポジティブな特性として、回避は他の人々に優雅な機転や外交的なものとして受け取られることがあります。また、機能不全で解決が難しい人間関係の違いに直面したときに、グループがより良く機能することを可能にします。高い回避者は、交渉の代わりに明確なルール、あいまいでない意思決定権、階層を使って対立を減少させる方法を駆使するのが得意です。また、彼らは対面での対立を最小限に抑えるために、電子メール、メモ、雇われた代理人、その他の仲介者などの技術を使うことにも慣れています。人間関係の対立が組織やグループの生活の機能的な側面である場合、高い回避者は人々の好みの強度に関する重要な情報の流れのボトルネックになることがあります。そして、人間関係の対立が悪化すると、さまざまな問題を引き起こすことがあります。最後に、高い回避者は、他の人が自分のニーズに応じて喜んで対応してくれる場合でも、自分にとって有利なものを求める機会を多く逃してしまいます。その結果、ニーズを満たす解決策がすぐそこにあるのに、状況に不満を抱くことになるかもしれません。 回避に対する弱い傾向を持つ低い回避者は、人間関係の対立を恐れることがほとんどありません。実際、彼らは場合によってはそれを楽しむことさえあります。交渉者として、彼らは自己主張的で率直な交渉に対して高い耐性を持っています。 彼らは、交渉相手と一日中激しく戦い、夕方には同じ人と飲み物や話を共有することができます。低い回避スコアは、労使関係、訴訟、合併・買収のような職業において役立ちます。しかし注意が必要です。回避スコアが低い人は、時に気配りに欠け、過度に対立的だと見なされることがあります。官僚的な環境では、低い回避スコアの人は、何も問題がない状態を維持することを拒むトラブルメーカーと見なされることがあります。低い回避スコアの人は、官僚主義やオフィスの政治に対してフラストレーションを感じることが多く、これらは彼らにとって異質な環境です。 **協力的な交渉者** 協力的な傾向が強い交渉者は、交渉を楽しみます。彼らは、難しい問題を関与し、インタラクティブな方法で解決することを好むからです。彼らは本能的に、交渉を通じて対立の表面下にある基本的な利益や認識、新しい解決策を探るのが得意です。交渉プロセスの継続的な流れを楽しみ、全員が関与することを奨励します。彼らは、皆にとって最良の解決策を見つけることに対して、積極的かつ誠実にコミットしています。しかし、協力的な傾向が強い人は、時に比較的単純な状況をより複雑（かつ興味深い）な機会に変えてしまい、不必要に問題を引き起こすことがあります。これは、早く結論を出したい人や、問題に投資する時間がない人、あるいは小さな問題で人間関係の対立を引き起こすリスクを避けたい人を苛立たせることがあります。また、高い協力者は、自分が助けた利益を公平に得るためには、他のあまり協力的でないスキルも必要です。競争スコアが非常に低い高い協力者は、非常に競争的な相手に対してリスクを抱えることがあります。 **協力的傾向が弱い交渉者** 協力的傾向が低い交渉者は、交渉プロセスを創造性の場として使うことを好みません。これらの交渉者は、交渉が始まる前に問題が明確に特定されることを好み、会議が始まるとアジェンダや事前に設定した目標に固執します。彼らは、方法論的なペース、しっかりとした計画、明確さへのニーズを持ち込むことが多いです。交渉される問題が非常に複雑で、リアルタイムのブレインストーミングが最良の進め方である場合、低い協力者はボトルネックとなり、プロセスを遅らせることがあります。低い協力者がこの弱点を補う一つの方法は、交渉プロセスの中で休憩を多く取り、自分の考えを整理し、戦略を再設定することです。 **競争的な交渉者** 競争的傾向が強い交渉者は、高い協力者と同様に交渉を楽しみます。しかし、彼らは異なる理由で楽しみます。交渉は勝ち負けの機会を提供し、彼らは勝つことが好きだからです。このため、高い競争者は、交渉をゲームとして捉え、自分の相対的なスキルに応じて利益や損失をもたらす動きとしてフレーム化することを好みます。 競争的な交渉者は、レバレッジや締切、交渉の開始方法、最終提案の提示方法、最後通告の出し方など、伝統的な交渉における重要な要素について強い直感を持っています。競争心の強い人々は、利害が大きい取引交渉においてエネルギーとモチベーションを発揮します。しかし、彼らのスタイルが交渉プロセスを支配することがあるため、競争的な人々は人間関係に対して厳しくなることがあります。例えば、交渉ゲームで「負けた」側は、損をした、強制された、あるいは虐待されたと感じるかもしれません。これが将来の取引に影響を及ぼすことがあります。さらに、競争的な交渉者は、勝ち負けの観点から数えやすい問題、つまりお金に本能的に焦点を当てがちです。そのため、価値を生む可能性のある非定量的な問題を見落とすことがあります。 **競争に対する弱い傾向** 競争に対する傾向が弱い人々は、交渉が単に勝ち負けの問題ではないと考えています。彼らは交渉をゲームではなくダンスと見なしています。このダンスの目的は、当事者同士が互いに公正に接し、無駄な対立を避け、問題を解決し、信頼関係を築くことです。他者は、競争スコアが低い人々を特に脅威と感じない存在として見ることが多いです。これは、信頼を得る能力が重要なスキルである多くの職業環境において強みとなることがあります。しかし、大きな利害がかかっている場合、競争心が低い人は不利になることがあります。 **交渉スタイルに関するよくある質問** 「バargaining Styles Assessment Tool」を使用する中で、学生や経営者からいくつかの繰り返しの質問を受けました。以下に、一般的な質問とその回答をいくつか示します。 1. **交渉者にとって「最適な」スコアはありますか？** いいえ。交渉の効果的なスタイルの好みには「正しい」セットはありません。むしろ、各スタイルに対する本能や嫌悪感を持つ人々は、特定の体系的な強みと弱みを示す傾向があります。これらの強みと弱みは、状況や交渉相手によって役立つこともあれば、逆に不利になることもあります。取引交渉を職業とする人々にとっては、競争的および協力的なスコアが高いことは、仕事を楽しんでいることを示す指標となります。一方、関係構築型の営業やコンサルティングを多く行う人々にとっては、受容的および妥協的なスコアが高いことは、仕事に対する安心感を示すかもしれません。対照的に、プロの外交官は、対立を避けるスコアが通常よりも高いと報告することがあります。言い換えれば、あなたのスコアは、交渉するプロフェッショナルな環境においてあなたのスタイルがどれだけ自然に「フィット」するかの一つの指標かもしれません。しかし、すべての交渉者に最適な単一のプロファイルは存在しません。 2. **複数のスタイルを好む人は何を意味しますか？** 各人は独自の好みの組み合わせを持っています。多くの人は、いくつかのスタイルに対して強い傾向を持っています。 人々は自分の相手を評価し、直面している状況を分析し、最も好ましい（したがって慣れ親しんだ）スタイルが適切かどうかを確認してから行動に移ります。もし最も好ましいスタイルが不適切な場合（例えば、高い回避傾向を持つ人が中古車を売ろうとしている場合）、次に好ましいスタイルに切り替える傾向があります。このアプローチの切り替えは、交渉の途中でも起こり得ます。好ましいスタイルがプロセスを進めるのに役立たない場合には特にそうです。スタイルの組み合わせによっては、特有の結果が生じることがあります。例えば、競争的かつ協力的なスタイルが高い人は、前述のように、賭けが大きい多くの交渉状況で快適に感じる傾向があります。一方、競争的で回避的な傾向が低い人は、率直で非常に自己主張の強い交渉者として映り、「私のやり方でやるか、さもなくば立ち去る」という態度を示すことが多いです。対照的に、受容的、回避的、妥協的なスコアが高い人は、非常に人間関係重視であり、他者の問題を解決しようとする姿勢と、シンプルで迅速、公平な配分を目指す姿勢の間を流動的に移動するため、比較的付き合いやすいと見なされる傾向があります。 もしある人のスコアがすべて中間のパーセンタイルにある場合、つまり強い好みがない場合はどうでしょうか？中間のパーセンタイルのスコアは、そのスタイルが比較的アクセスしやすく、状況に応じて呼び出すことができることを示すことが多いです。中間範囲のすべての属性でスコアがある人は、非常に適応力のあるスタイルを持っており、ほとんどの状況でうまく機能することができます。しかし、同じくらい経験豊富で、より明確な好みを持つ相手と対峙する場合、これらの交渉者は相対的に不利な立場にあるかもしれません。例えば、「適度に」競争的な交渉者が、競争的なアプローチが報われる状況で非常に競争的な相手と対峙する場合、相手の動きに対抗するために全力を尽くさなければならないかもしれません。この状況では、相手はストレスを感じることが少なく、「引き伸ばし」を経験することも少ないでしょう。 私の交渉スタイルは、他の交渉者の見方に影響を与えるのでしょうか？間違いなくそうです。研究によれば、私たちのほとんどは他の人々が自分たちと似ていると考えています。古いことわざにもあるように、「泥棒は皆が盗むと思う」と言います。そして、協力的な人々は他の人も協力的であると仮定します。したがって、競争的な人が協力的な人と交渉の場で出会うと、それぞれが相手が実際とは異なる人物であると仮定し、重要な混乱を引き起こすことになります。協力的な人は情報を共有し、公正な初期提案を行い、オープンで合理的であろうとする他の努力を行いますが、これらの努力が相手からも返されると期待しています。 競争心の強い人は、相手の行動を単なる無知の証拠か、あるいは自分の優位性を放棄させるための策略だと考え、その状況を利用して有利な立場を確保し、その後、相手の持ち金を一掃します。協力的な人は裏切られたと感じ、怒りを覚えます。この行動は、競争心の強い人が最初に抱いていた仮説、つまり「相手は最初から自分の利益のためだけに行動していた」という考えを裏付けることになります。そこから物事は悪化していきます。 言い換えれば、競争心の強い人が他者も競争的であると信じることは、時に自己成就的な予言として働くことがあります。同様に、協力的な人が協力的であると信じることで、相手が警戒を解き、より合理的で助けになる行動をとることもあります。もちろん、これがうまくいくかどうかは、実際にテーブルの向こう側に座っている人がどのようなタイプであるかに依存します。一方で、似たようなスタイルを持つ二人が出会うと、瞬時に良好な関係が築かれることがあります。一般的に、私のアドバイスは、交渉の最初に少し時間を取り、相手を観察してどのようなスタイルを持ち込んでいるかを見極めることです。これは、主要な議題に入る前に小さな項目を交渉し、相手の反応を測ることで行えます。相手はあなたの動きに対して慎重に応じてきますか？それは協力的であることのサインです。情報を保持し、「先手を打つ」チャンスを狙っているように見えますか？それなら、競争心の強い人かもしれません。いずれにせよ、相手を自分の好みのスタイルに変えようとする時間を無駄にしないでください。相手をそのまま受け入れ、自分の目標を達成するために努力しましょう。 スコアは時間とともに変わるのでしょうか？スコアは、評価を行う時期や場所によって影響を受けます。最近、非常に厳しい対立があって関係が壊れた場合、その出来事を後悔し、通常よりも協調的な選択をする傾向があるかもしれません。同様に、最近の厳しい交渉で利用された場合、スコアは通常よりも競争的な選択をすることで「修正したい」という欲求を反映するかもしれません。 ただし、ユーザーが「ニュートラル」な状態に心を置き、各ペアの中でどの選択肢が自分の全体的な好みをよりよく表現しているかを選ぶことに最善を尽くせば、スコアは時間とともに比較的安定しているはずです。少なくとも、これらのスコアの方向性は比較的安定しているべきであり、強く好まれる戦略はその好ましい位置を維持するでしょう—ただし、わずかに小さな差で。例えば、私自身のスコアは年々あまり変わっていません。しかし、若い人や経験の少ない交渉者がキャリアのある段階で評価を受け、その後、多くの年と経験を経て再度評価を行った場合、同じことが当てはまるとは限りません。 バージョニングスタイルアセスメントツールは、最初の版の『Bargaining for Advantage』で言及されたトーマス・キルマンの対立モードインストゥルメント（TKI）とはどのように異なるのでしょうか。バージョニングスタイルアセスメントは、私がこの本の初版で推奨したTKIと共通の構造を持っています。両方の調査は、心理的評価で広く使用されている「強制選択」方式の自己報告法を特徴としています。さらに、両方のテストは、1960年代中頃にブレイク教授とマウトン教授によって開発された5つのスタイルカテゴリー（競争、協力、妥協、適応、回避）を取り入れています。しかし、バージョニングスタイルアセスメントで使用される文はTKIのものとは異なり、交渉により直接関連しています。読者は、TKIをその所有者であるコンサルティング心理学者プレス社のウェブサイトCPP.comから注文し、両方の調査の結果を比較することで、2つの自己評価アプローチを自分自身で比較することをお勧めします。 付録B：交渉における詐欺の法則 誰もが交渉プロセスを規制する法律に従う義務があります。熟練した交渉者として、あなたにはこれらのルールを理解する特別な責任があります。この付録では、アメリカの法律が交渉における欺瞞の法的規制にどのようにアプローチしているかを考察します。私はアメリカの法律に焦点を当てていますが、交渉における公正の基本的な法的原則は世界的な範囲を持っています。これらのルールが常識とどれほど一致しているかを知ると驚くかもしれません。正しいことと間違っていることに関するあなたの倫理的直感は、法律の安全な側に留まるのに役立ちます。しかし、相手を詐欺で告発する前に、必ず弁護士に相談してください。あなたが不正行為と見なすものが、時には完全に合法とされることがあります。アメリカの法律は、商業契約の交渉における「誠実さ」の一般的な義務を否定しています。アメリカの裁判官がかつて書いたように、「ビジネス取引では、両者が最良の取引を得ようとするのが当然です...。不当な行為に対する適切な対処法は、交渉テーブルから離れることであり、『悪意』で訴えることではありません。」ただし、この一般的なルールは、誰も詐欺を犯していないことを前提としています。詐欺の法律は、交渉行動の複雑さに深く関わっています。詐欺事件の主要な要素は6つあります。交渉の動きが詐欺的であるのは、話し手が（1）知っていて（2）重要な（3）事実（4）を（5）被害者が合理的に依存する（6）ことを誤って表現し、その結果損害を引き起こす場合です。例えば、自動車販売業者が車のオドメーターをリセットし、会社の車を新品のように売る場合、詐欺を犯しています。販売業者はその車が新しくないことを知っており、買い手に対してその状態を誤って表現しています。車の状態は事実であり、単なる意見ではなく、重要な（「重要な」）事実です。 取引において、買い手は車を購入する際にオドメーターを信頼することは合理的な行動であり、もし損害が発生した場合、それは問題となります。同様に、ビジネスを売却する人が、そのビジネスが抱えている債務の数や種類について嘘をつくことは詐欺に該当します。取引の核心に関わる重要な事実についての虚偽は、ビジネス交渉において珍しいことではありません。しかし、ほとんどの交渉者は、こうした虚偽表現を避けるべきだと、弁護士や倫理学者に言われるまでもなく理解しています。これらは純粋に詐欺のケースです。あなたを騙そうとする人々は、単なる詐欺師です。詐欺の法律の周辺では、嘘に関するより興味深い疑問が浮かび上がります。たとえば、ディーラーが「今日中に車を買った方がいい、明日には別の買い手が現れて車を奪ってしまうから」と言った場合、それは事実の主張かもしれませんが、それは重要なことなのでしょうか？ディーラーの他の買い手に関する嘘は詐欺的なものなのか、それとも単なる創造的な動機付けの一形態なのでしょうか？売り手が事実を述べるのではなく、巧妙に表現された意見を述べた場合はどうでしょうか？たとえば、ビジネスを売る人が「大口の債務は、あなたが会社を買った後に再交渉できる可能性がある」と言ったとします。この意見が、売り手が債権者が再交渉を考慮しないことを知っている場合、詐欺と見なされるほど誤解を招くものでしょうか？詐欺の法律の各要素を簡単に見て、法的な限界がどこにあるのかを試してみましょう。驚くべきことに、私たちは皆、法律上の義務を明確に示す白黒のルールを望んでいますが、法律の正しい側に留まるためには、交渉のように広範で多面的な活動に不可避的に色を付ける多くのグレーゾーンに対する慎重な尊重が必要です。法律を知ることは、その境界内に留まるのに役立ちますが、この知識は強い善悪の感覚を必要とすることを排除するものではありません。 要素1：「知っていること」 詐欺を犯すためには、交渉者は「知っている」状態で虚偽の発言をしなければなりません。したがって、詐欺を回避する一つの方法は、発言者が「知っている」状態に至る情報との直接的な接触を避けることです。たとえば、ある会社の社長は、自社の財務状況が悪いと疑っているかもしれませんが、最新の四半期報告書を見ていないため、まだ「知っている」とは言えません。彼のアドバイザーがこれらの報告書を議論するための会議を設定したいと申し出たとき、彼は待つように指示します。重要なサプライヤーとの交渉に入る前に、今のところ会社が請求書を支払っていると正直に言えるようにしたいのです。これで彼は責任を免れるのでしょうか？おそらくそうかもしれません。しかし、多くの裁判所は「知っている」という定義を拡張し、このケースの経営者のように、その真実を意識的かつ無謀に無視して発言されたものを含めています。また、真実を無謀に無視することが法律の限界ではありません。無知や過失によって行われた虚偽の発言の被害者は、特定の状況下で救済を受けることができますが、これらの種類の虚偽の発言は詐欺とは見なされません。 むしろ、法律はそれらを単なる誤りとして扱い、これらの誤りの被害者である当事者が契約からペナルティを伴って離脱できるようにします。 要素2：「虚偽の表示」 一般的に、法律は交渉者が虚偽の発言を行うことを求め、その発言が詐欺的と判断される前提としています。商業交渉者にとっての基本的な法則は「沈黙は安全である」というものです。実際のところ、相手が鋭い質問者である場合、沈黙を保つことは難しいのが現実です。不都合な質問に直面した際、交渉者はしばしば「それについては分かりません」や、追及された場合には「その件についてはお話しできません」といった言葉を使って言い逃れをすることを余儀なくされます。このような回避的な戦術は法的な問題を引き起こしません。しかし、交渉の立場を支える事実、例えば利用可能な選択肢についての鋭い質問に対して明らかな嘘をつくことを選ぶと、すぐに法的責任のリスクが高まります。ただし、以下で見ていくように、この種の嘘の中には「重要ではない」ものもあり、相手方にはあなたが伝える真実を軽視する義務が課せられる場合があります。驚くべきことに、相手がその問題について尋ねてこない場合でも、沈黙を守ることが詐欺的とされる状況があります。交渉者は、自身の交渉ポジションを損なう可能性のある事柄を自発的に開示する義務があるのはいつでしょうか。アメリカの法律は、以下の4つの状況において積極的な開示義務を課しています。 1. 交渉者が部分的な開示を行い、それがすべての事実に照らして誤解を招く場合。たとえば、あなたの会社が利益を上げていると言った場合、その発言に至るために疑わしい会計手法を使用したかどうかを開示する義務があるかもしれません。また、次の四半期に損失を示した場合、交渉が続いている限り、以前の発言を更新する必要があります。 2. 当事者同士が信託関係にある場合。受託者と受益者、パートナーシップのパートナー、小規模法人の株主、または家族経営のビジネスのメンバー間の交渉では、当事者は完全な誠実さの義務を負い、「沈黙は安全である」というアプローチに頼ることはできません。 3. 開示しない側が他方にアクセスできない取引に関する重要な情報を持っている場合。一般的に、売り手は自らの財産に隠れた欠陥を開示する義務が、買い手がその中に埋まっている「隠れた宝」を開示する義務よりも大きいです。住宅の売り手は自宅のシロアリの infestations を開示しなければなりませんが、石油会社は農家の土地を購入する交渉をする際に、その土地に石油があることを自発的に開示する必要はありません。この例外は微妙であり、最良のテストは良心と公正さに基づくものです。 4. 保険契約や公募の証券に関する特別な法定開示義務が適用される場合。立法機関は、特定の種類の取引に対して特別な開示義務を課すことがあります。 例えば、アメリカでは、多くの州が住宅の売り手に対して、自宅の既知の問題をすべて開示することを求めています。もしこの四つの例外のいずれも当てはまらない場合、どちらの側も不開示に基づく詐欺で責任を問われることはないでしょう。各当事者は沈黙を保ち、相手が自分の仮定に基づいて進めるのを受け入れることができます。 要素3: 「重要性」 あるアートギャラリーのオーナーが、アーティストから10,000ドル以上の価格でそのアーティストの絵画を販売する権限を与えられたとします。ギャラリーのオーナーがコレクターとの交渉の一環として「12,000ドル以下では売れません」と言った場合、これは詐欺に当たるのでしょうか？実際、彼女は10,000ドル以上でその絵を売る権限を持っているため、事実の知識に基づく虚偽の表現が行われています。もし買い手が「私の予算は9,000ドルです」と言った場合、実際には11,000ドルを支払う意志があるとしたら、同様のことが言えます。両方のケースにおける法的な問題は、これらの事実が「重要」であるかどうかです。実際には、要求や最低価格に関する嘘は交渉において非常に一般的であり、多くのプロの交渉者はそのような虚偽の表現を嘘とは見なさず、「ブラフ」と呼ぶことを好みます。なぜなら、そのような発言は当事者が自分の好みの正当性を主張し、交渉範囲の境界を設定することを可能にし、損失のリスクを負わずに済むからです。最低価格や要求に関する誤解を招く発言は、当事者が相手の表明した好みに対するコミットメントの限界を試すことも可能にします。アメリカの法律界は、この慣行をモデル「弁護士職業倫理規則」において好意的に位置づけるまでに至っています。この規則では、「取引の対象に対する価格や価値の見積もり、及び請求の受け入れ可能な和解に関する当事者の意図」は、弁護士が虚偽の発言をすることを禁じる倫理規則の目的において「重要な」事実ではないとされています。したがって、支払う意志がある金額や交渉の中でどの問題をより重視するかについて嘘をつくことに法的な問題はありません。要求や最低価格は、法的には取引において「重要」ではないのです。支払う意志がある金額についてのブラフから、なぜ特定の価格が必要なのかについてのより具体的な嘘に移るにつれて、詐欺のリスクは増加します。例えば、価格の要求を裏付ける一般的な方法の一つは、シフォードの「他の場所で安く手に入る」という主張（第12章参照）であり、これは世界中の消費者によって使われています。交渉者はしばしば自分の選択肢について嘘をつきます。これは詐欺に当たるのでしょうか？買い物客が店主に対して「町の反対側で安く手に入る」と嘘をついた場合、その発言は「重要」ではありません。結局、売り手は買い手と同じくらい、あるいはそれ以上に自分が売っている商品の真の価値について知っているはずだからです。しかし、役割を入れ替えてみましょう。もし店主が買い手に対して、買い手が打ち勝たなければならない別のオファーがあると嘘をついた場合はどうでしょうか？ 例えば、マサチューセッツ州の古いが依然として重要な法的事例を考えてみましょう。ある商業用不動産のオーナーが建物を購入し、テナントであるおもちゃ屋との新しい賃貸契約を交渉しました。この時、テナントの賃貸契約が期限切れになっていました。おもちゃ屋の経営者は強く交渉し、家主が要求した1万ドルの賃料増額を支払うことを拒否しました。すると、家主はその店主に、別のテナントが増額された賃料を支払う意志があると告げ、もし新しい賃料にすぐに同意しなければ即座に立ち退かせると脅しました。テナントは支払いをしましたが、後にその脅しがブラフであったことを知りました。実際には他のテナントはいなかったのです。テナントは詐欺で成功裏に訴訟を起こしました。別のケースでは、オクラホマ州の不動産エージェントが、ライバルの買い手が希望価格で購入する意志があり、その日のうちに契約を結ぶと買い手を圧力をかけて契約させたため、詐欺の責任を問われ、懲罰的損害賠償も科されました。これらの嘘が、アートギャラリーのオーナーの「1万2000ドル以下では売れない」という発言や、買い物客の「他で安く手に入る」というコメントと法的にどう異なるのでしょうか？私が考えるに、これらのケースの被害者は「小さな人々」—小規模なビジネスや消費者—であり、知識とスキルを持った専門家から不当に圧力をかけられていたことが違いの要因だと思います。作り上げられたオファーは、買い手の視点から見て「重要な」事実でした。それは具体的で事実に基づき、最後通告と結びついており、調査が不可能でした。しかし、もし両者が消費者同士であったり、両方が洗練された専門家であった場合、裁判所が同じ結果に達することはなかったと私は思います。また、アメリカのような裕福で消費者志向の国以外でこのような結果が見られるとは期待できません。それでも、このような事例が存在することは注目に値します。これは、プロの売り手や買い手が一般の人々と取引する際に一定の慎重さを求めるものです。 要素4: 「事実」 表面的には、客観的事実の誤表現のみが法的制裁の対象となるように見えます。そのため、法律の境界線に近づこうとするビジネスマンは、販売トークを意見、予測、意図の表明として表現し、事実の表明ではなくするよう注意を払います。さらに、製品の特性や性能についての誇張や誇大表現は、販売プロセスの通常の側面と見なされます。買い手と売り手は、彼らに言われたことをそのまま受け取ることはできません。しかし、法律の表面は誤解を招くことがあります。裁判所は、特に悪質なケースに直面した際に、意図や意見の表明を詐欺として罰する機会を見出しています。詐欺の法律の基準は、問題となる発言が純粋な事実のものであったかどうかではなく、むしろその発言が交渉者が隠しておきたい事実のセットを隠すことに成功したかどうかです。例えば、あなたが叔父からお金を借りる際に、そのお金を大学の授業料に使うつもりだと伝えたとしましょう。 実際、あなたは本当に高級な新しいスポーツカーを買おうとしているかもしれません。詐欺でしょうか？可能性はあります。著名なイギリスの裁判官の言葉を借りれば、「人の心の状態は、彼の消化の状態と同じくらい事実である」と言えます。意図に関する嘘には、法律上特別な名前が付けられています。それが「約束詐欺」です。約束詐欺のケースにおける重要な要素は、約束がなされた時点で話し手がその約束を果たせないことを知っていたという証拠です。言い換えれば、彼は背中で指を交差させながら約束をしたのです。もしあなたが被害者であれば、相手の意図が取引の核心に関わっていること、つまり意図の表明が「重要」であったことを示さなければなりません。 意見の表明についてはどうでしょうか？自分に都合の良い商品や会社の価値についての発言は、交渉の場では一般的な（法的な）内容です。しかし、交渉者が取引の対象について知っている事実と明らかに矛盾する意見を述べた場合、彼らは詐欺に対して責任を負う可能性があります。例えば、あるニューヨークのケースでは、機械工場の売り手が見込み客に対して、最大の顧客から仕事を得るのに「問題はない」と意見を述べました。しかし実際には、売り手は顧客に対して借金を抱えており、その借金を買い手への売却益で返済するつもりであり、悪評のためにほとんど仕事がなかったのです。買い手は、売り手の詐欺的な意見によって売却が誘発されたことを証明し、損害賠償を受けました。これらのケースで重要なのは不公平さです。意図や意見の表明が交渉提案の真の性質を隠蔽し、交渉相手が適切な価値やリスクを正確に評価できない場合、それは詐欺と見なされる可能性があります。 要素5：「依存」 嘘をつく交渉者は、しばしば「私が言ったことを信じるのは愚か者だけだ。相手は私が真実を伝えるとは思うべきではなく、自分で調査すべきだった」と言って自分を弁護します。前回の他のオファーに関する嘘の議論で見たように、この弁護は両者がほぼ同じ立場にある場合にはうまく機能します。しかし、一方が明らかに優位に立っている場合、例えばプロの買い手や売り手が消費者や小規模ビジネスに対している場合、アメリカの裁判所は被害者がその嘘を合理的に信じたという考えに対してより同情的です。また、裁判所は、交渉過程で他者が公正に扱ってくれることを信じて善意で依存していた人々に対しても同情的であり、その信頼がより強力な企業によって侵害された場合には特にそうです。例えば、独立した発明家や他の人々が発見を売却する過程で商業秘密を開示した場合に、回復を認めるケースがいくつか存在します。 これらのケースにおける潜在的な買い手は、通常、大企業であり、交渉プロセスを利用して何かを得ようとすることがあります。しかし、慎重な交渉者は、情報交換の過程で秘密の情報やビジネスプランを開示する必要がある場合、必ず明示的な機密保持契約を締結します。操作的な交渉者が重要な事実を誤って伝えたり、取引を不適切に動機づけたりした後に責任を回避するために使う手口の一つは、最終的な書面契約に真の条件を記載することです。被害者がこの契約を読むことなく署名してしまうと、後に詐欺事件で以前の誤った発言に基づいて合理的な信頼を主張するのが難しくなります。例えば、あなたが自社の主力資産である電子医療機器の販売を大手医療製品会社と交渉しているとします。交渉中、その会社はあなたに対して、積極的にその機器をマーケティングし、ロイヤリティを得られるようにすると保証します。しかし、契約にはその会社が望む場合に製品を棚上げする法的権利が明記されています。販売後、その会社はあなたの製品のマーケティングを停止し、後にその会社が実際には販売するつもりがなかったことを知ることになります。実際には、自社の製品と競合するためにあなたの製品を市場から排除しようとしていたのです。このようなケースでは、裁判所は原告が最終的な書面契約の条件に縛られると判断しました。ここからの教訓は明確です：契約書は署名する前に注意深く読み、契約の内容を変更する言葉が単なる技術的な問題であるとか、弁護士によって要求されたものであるという保証を疑問視することです。 要素6：「因果関係と損害」詐欺による法的請求を行うには、詐欺的な発言や省略によって引き起こされた損害が必要です。人々は時々これを混同します。他の交渉者が非常識で非倫理的な方法で嘘をつくと、その嘘をついた行為が違法であると仮定します。それが違法である場合もありますが、その行為が詐欺の被害者に対して直接的に定量化可能な経済的損失をもたらす場合に限ります。もしそのような損失がなければ、正しい選択は取引から離れること（可能であれば）であり、訴訟を起こすことではありません。 法律と交渉倫理 交渉倫理の文脈において、法律を遵守する義務は、どの流派に属していても適用されます。ポーカー流派の交渉者は最も倫理的な柔軟性を持っていますが、彼らは法律の「ゲームのルール」が自らの行動の最低限を設定していることを理解しています。理想主義者と実利主義者は、法律の枠内にしっかりと留まることを約束しています。